制造外包也分流出去不少海尔员工。海尔的电脑事业部员工最多时有3000多人，慢慢减少到1000多名，目前海尔的电脑平台上只有200多名员工。周兆林称，海尔的IT产品上游制造环节目前全部外包，“最初我们还有台式机工厂，后来台式机我们不干了，全是富士康、广达等全球领先的公司给我们干，他们也就相当于我的在线部门了。”
“对于海尔的去中间层，外界很多人不理解。其实，海尔的小微公司还招聘了很多新员工，通过平台的拓展为社会创造了更多的就业机会。”周云杰说，未来海尔还将加大力度推动平台的建设和小微的发展，同时加速制造智能化。
周云杰称，海尔此前曾表示要“去制造化”，但并不意味着海尔以后不做制造了，而是制造要升级。“现在德国提出工业4.0，真正做到智能制造和个性化结合。我们所谓的‘去制造化’不是狭义的关掉工厂，而是通过智能化，既能解决用户的个性化问题，也提高生产效率。”这意味着，海尔部分生产线上的工人未来或逐渐被智能机器人替代。
减员增效短期内并未降低员工支出。2013年海尔的员工支出达64.02亿元，较2012年有近8亿元的增幅。业内猜测，可能是海尔给员工加薪或支付离职员工赔偿所致。和君咨询一位合伙人则认为是“劳务外包，薪酬方式变化”。
慧聪研究机构一位研究员表示，从长期看，海尔通过“小微化”实际上达到了裁员的目的，同时依靠“在线员工”为其服务的劳务外包模式，对于企业的管理来说，无疑有利于减少未来的劳务纠纷风险。随着新劳动法的实施，拥有大量工厂和工人，遇到经济危机时抗风险能力会更弱，甚至可能拖垮整个公司。随着线上销售的份额越来越大，包括海尔在内众多中国家电公司过往在线下渠道的投入都会变得冗余，海尔通过小微公司提前剥离一部分资产和人员，由重变轻，有助于化解产业转型的风险。
169家小微
海尔小微公司的数量每个月都在动态变化。既有增加，也有因为拿不出迭代方案或其他原因被兼并的小微公司。截至6月底，海尔集团共成立169家小微公司。其中包括由青岛海尔平台上延伸成立的107家小微公司，和海尔电器平台上延伸成立的62家小微公司。
海尔根据业务、战略要求和经营策略的不同，把169家小微分成四类：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。其中，虚拟小微从事的仍然是原来的事业，但是思维方式和工作方式则转变为适应新时代的思维方式；孵化小微从事的是原来没有的事业；转型小微聚焦的是业务模式的转变，此类小微已经孵化到一定的程度，拥有了自己的产品和市场；生态小微是加入海尔平台和生态圈的创客项目，跟海尔没直接关系。
42家商圈小微就是海尔生态小微的一种，完全剥离出去，与海尔没有股权关系只有契约关系。它们过去是隶属于青岛海尔旗下的工贸公司，现在变成独立公司，均由原工贸公司的管理人员共同出资成立。商圈小微的员工直接与各地的商圈小微签约，人员关系不在海尔，变成海尔的“在线员工”。比如前文提到的王晓强的北京海恒丰。
其他三种类型的小微公司成立之初基本上都由海尔集团直接投资。在青岛海尔，孵化小微大多产生于IT、电视等制造外包的部门，前期由海尔投资，待孵化成熟后再引入创投资金独立出去。典型的比如在海尔电脑平台下成立的青岛雷神科技有限公司，公司只有三个人，做雷神游戏本。目前雷神正与几家风险投资在谈合作，一旦风投进来，雷神就独立出去，雷神的员工也由“在册”转为“在线”。而海尔原有优势产业如冰箱、洗衣机、空调等事业部，则更多处于虚拟小微的阶段。虚拟小微发展到一定阶段，拥有自己的产品和市场之后，就会有一个升级版的名字“转型小微”。
不同于孵化小微相对独立且大多小本投入，虚拟小微的投资动辄上千万元，从产品设计到模块生产，再到制造、销售，都与海尔的大资源平台密切相关。青岛海尔平台上的智胜小微就属此列。小微主王健牵头做了一款针对“80、90后”的匀冷冰箱，年度销售目标300万台，其初始投资就需要上千万元。
海尔集团品牌总监范建斌成立的青岛海尔文化产业发展有限公司也是典型的孵化小微，做的是海尔原来没有的业务，其注册资金也由海尔集团投入。青岛海尔文化将围绕着“海尔兄弟”的品牌LOGO做文化产业的衍生产品，目前范建斌还在兼职状态，一旦青岛海尔文化运作成熟，他将全身加入。范建斌介绍称，未来文化公司可以根据不同项目再组建多个项目公司，项目公司可以引入外面的资本。
海尔有两大上市公司：以制造为主体的青岛海尔和以销售为主体的海尔电器。目前来看，海尔电器平台上的小微公司撬动了更多的社会资本，呈现出“去海尔化”的趋势。“车小微”属于海尔生态小微的一种，是海尔电器平台上的典型产品，目前海尔约有9万辆“车小微”，每一辆车配备两到三个人员，参与者大都“带车加盟”，海尔只提供培训、订单、结算、信息服务等，赚取佣金及服务费用。
以制造为主体的青岛海尔以及海尔集团的小微公司，则依然更多依赖于海尔集团的资金、资源和平台。
海尔的财务部门也在思考如何小微化。原来海尔的财务部门处于被动接单的状态，无单很闲，有单很忙。按照规划，未来海尔的“财务小微”不仅将根据海尔内部的接单量进行考核，在忙完内部单子时还可承接外部的单子。
现在，部分发展较快的孵化小微已经相对独立运营，而虚拟小微当前还不具备注册成立公司的能力。不管是自立门户还是依靠海尔平台，不管是在册还是在线员工，海尔的四类小微公司成员的收入当前仍由海尔的平台支付，小微主们的业绩考核也由海尔的平台负责。
平台主的苦恼
转变的不仅是名片上的头衔，还有思维方式和工作中的角色。
“以前作为总经理，考虑更多的是如何管人、考核；现在随着平台组织的转变，我们要做的是如何打造让小微公司快速冒出来的机制，以及怎么使小微公司产品实现迭代引领。”周兆林表示。
随着周兆林负责的电脑平台上逐渐形成针对不同细分消费人群的产品项目，平台上开始聚集了不同的消费人群。他的工作，就是经营好自己的平台，为小微公司提供资金、资源、人才、机制等服务，使得这个平台上的小微公司在人群中产生引领作用，并在更新换代中再产生利润，体现平台的价值。
按照张瑞敏的规划，整个海尔集团未来将演变成创业孵化平台，很多企业都可以在这个平台上创新、孵化、成长，做大之后变成新的上市公司。
张瑞敏认为，“最一流的人才未必在你企业内部”，因而提出“世界是海尔的研发部、人力资源部”等观点。他希望把海尔变成一个开放平台，吸引一流人才，让海尔人转变为全球资源的“接口人”“引领者”。
但如何打造可以吸引全球一流人才和资源的平台，如何把海尔变成真正开放的平台系统，如何搭建一系列适合小微企业生存发展的流程、机制，这对“大平台主”周云杰及海尔的各个小平台主来说，无疑是一个“痛苦”的转变过程且极具挑战性。
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周云杰称，自己当前的工作重心，就是思考和探索海尔电器，特别是其子公司“日日顺”如何更好地平台化。周云杰希望通过日日顺的平台，不仅能激发员工们的创业激情，还能为员工们的创业提供各种配套服务。
“不再是传统的管控组织，我现在更多要思考‘日日顺’到底架构什么样的平台，平台的引领目标是什么，应该建立什么样的驱动机制，应该催生什么样的杀手级产品，如何打造样板小微，样板实现后如何输出、复制标准化的流程、机制？”周云杰表示。
当前，周云杰的日日顺平台已经推出了日日顺电商网站及车小微等项目和产品，但周云杰称，建设平台依然很难有时间表，“从我自己来讲，能看到的是今后三年。今年我们会做出平台化的基本框架，同时做出一些样板来，这是第一步；明年我们希望快速复制样板能够成为主旋律；第三年的时候，我们希望复制的成果能够更好地展现出来”。
据周云杰介绍，未来海尔的两大上市公司——青岛海尔和海尔电器将演变成两大平台：主要由梁海山负责的青岛海尔，将从过去的硬件制造商演变成智慧家庭开放平台；主要由周云杰负责的海尔电器，则演变成虚实融合、价值交互的平台，打通所有线上线下的虚拟店和实体店；同时，以大件物流配送安装为主体的日日顺则向社会开放，打造成社会化服务平台。
要突破的不只是思维的惯性，还有更现实的——如何调和平台转型与绩效间的冲突。“有专家认为，海尔当前的转型会使业绩出现一个从峰顶到峰谷、再由峰谷到峰顶的过程，但张总要求我们边破边立、平稳转型。”周云杰说。
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