与海尔对赌
从开始试水到现在全面推进，小微公司的演变历程，其实并没有外界评论的那般突然和激进。
小微公司的前身应该从“自主经营体”算起。2010年，海尔正式推出“自主经营体”的组织模式，研发、营销、制造等环节都是一个自主经营体概念，拥有财权、用人权等自主权，分别承接发现用户、创造用户的功能，在更大范围的意义上是能够“自主协同”；接下来，则是由自主经营体“进化”而成的利益共同体，比如把具体某事业部的企划、研发、制造、营销分别变成了利益共同体，每个利益共同体都可以自主核算，不过这种核算还是虚拟核算。
周云杰介绍称，当前海尔主推的小微是原来利益共同体的“再升级版”。“原来的利益共同体是虚拟核算，而小微变成了实实在在的独立核算，可自主决策、分配资金、自主用人。”周云杰称，小微模式相比前面两种组织形式更加灵活，有利于吸引一流人才，更好地设计创新孵化机制，吸引风投。
不过，完全打破固有的组织形式和商业模式，不意味着海尔有时间等待小微公司长大。张瑞敏要求，在平台转型的同时，海尔的业绩也不能下滑。如何边破边立，实现海尔转型的平稳过渡？
“人单酬”和“迭代量对赌”，是海尔小微公司实现“自驱动”的关键词。所谓“人单酬”，是指每一个海尔员工的薪酬都和其“单”即用户数量、销量等业绩表现挂钩；小微公司的小微主们，为了实现成立时承诺的“迭代目标”，还与公司进行了“迭代量对赌”。
比如小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图是，7月份销售3000台，9月份3万台，明年10月份10万台；又如小微公司“悦享”热水器的迭代路线图是，6月份销售1万台，9月份10万台。
智胜小微主王健牵头做了一款针对“80后”“90后”的匀冷冰箱，最初的迭代目标是到6月底完成95万台，到今年年底完成300万台。目前小微已完成95万台，而对于完成年底的销售目标，他坦言“有挑战，难度不小”。
王健称，这也逼着他们的团队不断研究顾客的需求，实现自己的年度目标，同时平台也会通过各种方式给予支持。
海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。2013年元旦转入日日顺官网做社会化品牌的小微主张士勇，注册成立了青岛顺康企业管理有限公司。通过这个小微公司，张士勇与日日顺签订了对赌协议。按照协议，横轴上要实现第一年国内家电频道平台交易额同比增长10倍；纵轴上年底前社会化客户达到1000家，明年年底达到1万家。如果不能完成目标，将不再是解约减薪，而是双方终止合作关系。
当前海尔的小微公司主要集中在四大平台上，包括营销平台、研发企划平台、供应链模块化平台以及制造平台。“真正做小微不是把四个板块割裂开，而是打通全流程链条。”周云杰介绍称。
小微怎么玩
海尔人很忙，特别是小微团队的海尔人，加班、熬夜是家常便饭。不过在王晓强看来，再忙也值得。他认为在海尔平台“创业”，不仅可以利用海尔的品牌，还能得到海尔平台提供的各种资源和创业指导，比自己出去创业强。
由北京工贸公司转型而来的北京商圈小微，今年也与海尔设定了数十亿元的对赌目标。“是以除去各种税收、人力等成本之后，包括进货成本在内的净收入来算。”王晓强说，这个目标在海尔各区域排得很靠前。
商圈的玩法和原来工贸公司直接给专卖店等销售渠道下销售任务不同。王晓强称，原来工贸公司是被动执行总部的战略，由工贸公司总经理匹配资源，负责进出货品以及维护用户关系。现在，商圈小微的主要职责是主动创业、抓用户，把所有业态及用户以商圈形式聚集起来，主动走到用户身边，把商圈做成多个业态的小微。
“就我目前而言，平台配置资源只是其中一个职责，更多的是挖掘用户。商圈小微都是在挖掘用户。”王晓强称。
商圈小微自主经营，自负盈亏。王晓强称，现在的商圈小微正慢慢改变职责，未来的资源配置职责将逐渐变大，旗下就能拆分出很多小微公司，现在的商圈小微就可以成长为平台主，而不再是小微主。
这种变革当然会让不少专卖店叫苦。青岛一家海尔专卖店的总经理告诉财新记者，原来海尔的专卖店归工贸公司管，可以享受台返（达到多少台返利）、房补、月度奖励等激励政策，一些积压的货物也可以跟工贸公司“要政策”。“比如，过去进了100台空调，但是同类功能更强大、价格更低的新款很快上市了，专卖店还积压着20台旧款，我就可以跟工贸公司要差价，可是现在什么也没有了。”该人士表示，当前海尔的专卖店划归日日顺公司管理之后，自己就不打算再做海尔的零售业务了。
线下专卖店出货困难，海尔的营销重心早就转向了互联网。过去几年里，海尔在生产上打造了互联网家电定制品牌统帅电器；在销售上与天猫合作进行C2B预售，打造“海立方”平台创新家电制造的众筹模式；同时在物流上，海尔也打造了日日顺平台锁定大件商品电商交易。
海尔小微项目的产品，在上市之前大都通过网上预售、与用户直接交互等方式，确定初步的产量目标。雷神项目的问世，就是海尔与用户交互产生价值的一个样板。
今年1月15日，雷神游戏本在京东商城刚上市，20分钟内3000台笔记本就被抢购一空。这款火爆产品的背后是海尔电脑平台上只有三个人的“雷神小微团队”。据创始人李宁和李艳兵介绍，产品上市前，雷神团队先在京东上打出广告，把感兴趣的人吸引到一个QQ群里；产品在京东上市之后，连续两代产品都配了VIP卡。这个卡片是进入QQ群成为粉丝的通行证。第一代产品发布时，雷神官方QQ群有500人，目前雷神的粉丝已达到60万人。
雷神笔记本不是海尔制造的，李宁等人通过与粉丝们的不断交互，再联合制造商、设计人员等，不断更新产品功能，实现了产品的迭代上市。另一款海尔人常常提及的产品“天樽”空调，也是小微成员在与67万网友的交互体验中应运而生的。
这些小微有一些共同点：找准某个群体，通过微信圈、海尔商城和官微等网络平台建立联系，通过其提交的体验痛点和建议，找出用户需求。在产品创意的过程中，小微还会跟海尔以及外部的合作机构就产品的研发、设计、营销、制造等进行沟通。因此，上市之前，这些产品已经有了比较靠谱的订单量。
另一方面，海尔的上游制造企业也面临着转型。在各个小微自负盈亏之后，这些原来的设计和研究人员不再如以前一样固定对接某一两条生产线，而是选择效益最大化的工厂下单。海尔内部的生产工厂也开始独立运营，这也就意味着，如果其不能提高生产制造能力，做到成本最低、效率最高、质量最好，极有可能被淘汰。
海尔开始推动其营销平台、研发企划平台、供应链模块化平台以及制造平台的“小微化”，张瑞敏理想的状态是，所有员工在这几大平台上“按单聚散”。在过去的组织模式中，同一拨人干完一个项目可以继续干下一个项目，而按单聚散要求员工们根据不同的订单自由组合，开展竞争。
这种根据项目来自由组合的虚拟组织模式早有企业实践。苏宁内部人士介绍，“从总裁办到终端，都可以用项目的形式把大家串起来；围绕项目有专门的计划专员，每天反馈项目进展和问题。项目结束，团队自行解散；有新项目，团队重新组建。”不过他表示，大多数企业的项目制都在集团范围运行，不像海尔解构了整个组织，且将小微推向市场自负盈亏，“海尔此举更冒险”。
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