每个人的身份都在发生改变。
红商网讯：王晓强，原海尔北京工贸公司总经理，现在名片上的头衔是北京海恒丰商务咨询有限公司（下称北京海恒丰）总经理。他和原北京工贸公司的员工已不再是与海尔签约的“在册员工”，而是全部转为与海尔有合作契约关系的“在线员工”。北京海恒丰是独立法人，由王晓强和原北京工贸公司的八名销售管理人员自筹数百万元注册成立。在海尔内部，像它这样的被称为海尔北京商圈“小微”。
范建斌，海尔集团品牌总监，他的另一个身份是青岛海尔文化产业发展有限公司总经理。这是他和海尔品牌部两个同事一同策划的文化小微公司，今年6月注册成立，却是海尔的全资子公司。
周兆林，原来的身份是海尔电脑事业部部长，现在是海尔电脑“平台主”，主要为海尔电脑平台上的各小微公司提供资金、人才、资源的对接服务。虽时间不长，他看起来已经适应了自己作为“孵化人”的角色。“迭代引领”“粉丝经营”等词汇频频从他的口中冒出，俨然是一个互联网公司的带头人。
海尔集团轮值主席周云杰的角色也有变化。他原本是上市公司海尔电器（01169.HK）的CEO，现在也改叫平台主。他在7月11日接受财新记者采访时坦言：“转型真的很痛苦，没有经历过的人很难知道。”采访过程中，他看起来表情严肃，略显疲惫，面前还摆着一份根据采访提纲写好的“参考答案”。
这次采访是在海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏6月14日发表公开演讲之后，海尔内部的气氛略显紧张。张瑞敏在演讲中称，海尔去年已完成裁员1.6万人，今年还要再裁1万人。
裁员背后是海尔正在推行的“小微运动”。从销售端开始，再扩至全集团。
海尔工贸公司成立于2007年，主要负责在境内销售海尔及其控股子公司生产的相关产品。从2012年下半年开始，海尔在工贸公司试水“小微模式”，主要做法就是将工贸公司拆分后转型为海尔的合作公司，自主经营、自负盈亏。现在海尔全国42家工贸公司已全部转型为“商圈小微”。今年以来，小微模式开始在海尔的制造、设计、财务、行政等部门全面推进。
按照张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由这些“小微公司”组成。中国最大的家电厂商海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。
这是一场巨大的变革，张瑞敏不是说说而已。变革露出水面的一部分，被理解为“万人大裁员”。藏在水底的另一部分，则是整个管理体系的推倒重来。
作为传统家电制造业的标杆企业，海尔一直是工业时代管理哲学的忠实践行者，张瑞敏亦以其管理思想在中国工商业界享有领袖地位。现在，这家高峰时期拥有8万名员工、3.5万家专卖店和6000多个服务网点（不包括农村）的企业，决心彻底地向互联网转型。
变革的推进非常艰难，直至现在，也只推进了很小的一部分；海尔没有先例可循，也没给自己留下后路，前景亦很难预料。即使在公司内部，现在仍有很多人感到茫然。他们面临的选择是，要么离开，要么进入转型后的“小微”。
“革命”中心的周云杰经历了痛苦的适应过程。“从传统管理方式训导下的管控思维，转型到提供平台服务，思维的转变真的非常痛苦。”周云杰说，“张（瑞敏）总对于战略转型思考最为清晰，高管人员开始也不理解；后来高管们开始理解并推行了，内部员工又不太理解；现在员工们动起来了，外界又不太理解。”
“这需要时间。”周云杰说。
海尔想用变革迎接来自互联网的颠覆式挑战。“但当今管理理论界几乎无人有能力预判，这是否为一条正确的求生之路？”曾写过《大败局》的财经专栏作家吴晓波，引用IBM原董事长郭士纳回答张瑞敏的话来表达自己的担心。郭士纳说：“我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。”也有家电业界的资深观察家直言，海尔这次“步子迈得太大，风险过大”。更有家电业内高管对财新记者直言“看不懂海尔”——“不懂海尔现在以及以前的做法。企业应该思考怎么为顾客提供更好的产品和服务，而不是不断地创新新的管理理念和方法。”在他看来，海尔过去几年的问题在于过于“迷恋战略”。
但如果不想成为诺基亚，海尔必须找到出路。
经过近20年的高速发展，中国的家电制造业普遍遭遇瓶颈，核心问题是增速放缓，利润稀薄。海尔虽然是最早跻身千亿俱乐部的家电企业，但其当前的盈利能力与市值不如同属千亿阵营的格力和美的；海尔原来的优势产业如空调业务也进一步被格力、美的超越，冰箱、洗衣机业务虽然仍具优势，却正受到来自国内外大家电企业的不断蚕食；随着近些年互联网企业如乐视、小米等跨界对手的杀入，以及电商大有进军上游之势，传统家电企业越来越有沦为“代工厂”的可能。
庞大的体量，莫测的处境。放手一搏，是65岁的张瑞敏的选择。
“我目前处于自杀状态”
海尔去年裁了1.6万人，今年上半年裁了5000人，这2.1万人去了哪里？除离开的部分，大多数去了新成立的小微公司。
“全国工贸公司原来是海尔的管控组织，从去年初开始，工贸开始小微化，我们内部称之为市场生态小微。”周云杰称，市场生态小微是员工持股的独立法人，承接的是海尔管理用户资源、与用户交互等职责，公司的业务收入来源于海尔，但人员关系不在海尔，小微公司完全自主经营、自负盈亏，海尔不干涉其人事调动、工资安排等。
小微模式下，部分原工贸公司的员工转与小微公司签约，工作上仍然继续为海尔服务，他们区别于与海尔集团直接签约的“在册员工”，在海尔内部被称为“在线员工”。除了传统的销售环节，在制造、设计、售后乃至财务、宣传等部门，海尔也已开始推广成立小微，其中有少数“为海尔工作但人员关系不在海尔”的“在线员工”，更多的目前还处中间状态。未来这些尚处于孵化阶段的小微通过引资完全独立之后，其员工也将从“在册”变为“在线”。
海尔的在线员工数量众多且“成分复杂”。既有转型而来的原海尔员工，也有各小微主自建公司之后外聘的社会成员。海尔去年裁的1.6万人以及今年已经裁掉的5000人中，就有不少转型之后进入小微公司成为“在线员工”。
也有部分不愿与小微公司签约的海尔员工，因为编制及考核标准变化等原因，选择了离开。另一方面，小微公司自负盈亏，小微主在选择自己的团队成员时也有现实考量，要求每个小微成员都能创造价值，找不到自己位置的部分员工也只有离开。
同时，去中间层、制造外包、制造智能化等，都带来了海尔的减员。
“我目前处于自杀状态，人人都是小微，都是‘创客’了，平台主就可以自杀了。”青岛海尔（600690.SH）旗下海尔电脑平台主周兆林对财新记者开玩笑说，未来海尔的电脑平台搭建完成以后，自己作为平台主的作用就没有了，如果不能发现新的商业机会，自己要么选择入股某个小微，要么自己领头孵化一个小微，要么也可能“拜拜了”。
按照规划，原有的海尔各事业部、产品线负责人，均转型为各自产品线的平台主，为各自的平台催生出更多的创业小微提供资源对接、机制创新等服务。
张瑞敏在不同场合提到过海尔内部的一个理念，叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员。
未来海尔将只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。原来大量的“中间层”，要么“落地”到某一个小微做小微主或者成为小微成员，要么离开。
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