康捷和他的团队把标准化做得更彻底—从采购、中央厨房预制到物流配送、门店烹饪重塑整个流程。首先是集中采购，由上海总部采购部负责采购90%以上的原材料，实现原材料的标准化。然后是集配，也就是供应商直接把原材料配送到小南国在上海、北京、深圳和香港的4个总仓，统一验收。最后配送到各个门店再进行验收。这些的确借鉴了连锁快餐的一些做法，其好处是既能降低成本，又相对保证质量的稳定，降低风险。
中央厨房的功能就是保证“味道”的标准化。同一配方的调味料是个关键，比如蔬菜沙拉酱、清炒虾仁用的醋、红烧肉用的酱油等等，小南国几乎所有的招牌产品和70%以上的产品，都会涉及到特定的调料。这些调料的供应商包括亨氏、李锦记、联合利华饮食策划等。联合利华饮食策划是联合利华旗下服务餐饮行业的子公司，主要提供烹饪用料产品以及菜品研发、中央厨房管理等解决方案服务。根据联合利华饮食策划提供的数据，它们在中国的客户有10万多家，包括小南国、望湘园等中式正餐，以及真功夫、肯德基、必胜客等中西式快？餐。
另一个关键点是预制半成品。“在标准化的同时，所有的菜品都不能失去烹饪感，”康捷说，小南国中央厨房预制的所有半成品都是生的，没有熟制的。“就像是你在家烧饭前的所有准备工作，比如腌制。”为了保证半成品的新鲜，小南国对中央厨房的要求是能够覆盖两小时车程内的门店，中央厨房一般是下午开始生产，配送安排在凌晨到凌晨4点之间，这也是参考了连锁快餐夜间配送的做法。
最后就是门店厨房简单烹饪。而门店厨房所有的操作，包括中央厨房的操作，都有一个标准化的流程（SOP）。“所以也就没有所谓大厨的概念，整个技术含量相对集中在中央厨房，其他的就是做好供应链，管控好各种流程，依赖流程做事。”康捷说。
标准化意味着可规模化，这一模式受到投资者认可。2012年7月，上海小南国终于在香港主板上市。而中央厨房体系的建立，也为日后的多品牌战略奠定了基础。
在小南国连锁化的过程中，康捷发现小南国个人消费比例在提升。小南国人均200元以上的客单价一直以政府消费和商务宴请居多。“另一方面，我们追求继续连锁发展，开始对更偏重大众消费的模式更感兴趣。”他注意到的另一个市场趋势是年轻消费者对于更小规模的餐厅—菜单比较轻薄、菜式比较简单—的消费需求越来越大。
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“我们看到整个中国非主流餐厅或者说休闲餐厅发展其实是受年轻消费者的追捧的，他们觉得那样的环境更放松。”市场调研公司NPD中国总监刘威告诉《第一财经周刊》。NPD自1981年开始追踪调查餐饮市场，是全球消费者和零售信息供应商之一，2009年起，在中国进行餐饮市场的研究。
“南小馆”最早是香港小南国总经理在2011年提出来的一个想法，这种主营点心小食的休闲餐厅模式在香港非常受欢迎，比如已经很成功的翡翠拉面小笼包。康捷打算试一试，“香港餐饮市场竞争激烈，如果香港市场能够做好，那复制到内地的成功的可能性就更高。”
经过约半年的筹备，2012年6月在香港开出的第一家南小馆火爆程度超出他们的预期：开业第二个月就实现盈利，平均每天翻台率超过7次，利润率高达16%。很快南小馆就在香港开了第二家、第三家。
“回过头来看，小南国品牌前两年积累的连锁经验为南小馆的成功创造了条件。”康捷说，南小馆和小南国的产品接近度很高，只需要重新做一些调整和组合。其中，小南国中央厨房的供给可满足南小馆的需求，同时还能摊薄成本。
南小馆更像是小南国在大众消费方向自然的品牌延伸。但在2012年，这也被康捷视为一种“好运气”。
2012年年底，中央政府反腐和反奢侈消费的“八项规定”出台，中国高端餐饮市场整体遇阻。根据中国餐饮协会统计，中国餐饮收入从2012年14%的增长率降低到2013年的9%，是过去21年里的最低增长率，人均消费在人民币200元及以上的高端餐饮受打击最大。
小南国同店销售因为需求减少造成10%的下降，整体上海小南国的营业利润也在期内下降了46.8%。面对市场的变化，小南国及时调整了品牌定位，推出一系列营销、促销措施，包括推出团购折扣、经济实惠的时令菜和套餐等，将客单价控制到人民币201元，下跌比率达到11%。
“八项规定就像是你在低头猛冲的时候突然被绊了一下，”再加上南小馆的成功，让康捷开始重新思考整个公司的发展策略。2013年年中，南小馆从香港引入内地，多品牌发展的策略也被明确下来。“在多品牌发展中，要尽量做模式简单、易于复制和连锁发展的。”康捷说。
为了配合业务扩张的需要，2013年他们在北京和深圳建立了两家独立的中央厨房，为南小馆进入北方和南方市场做准备，截至现在，小南国一共有6家中央厨房，其中另外4家在上海、香港、北京和深圳。供应链体系覆盖17个城市。
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