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康捷原是美国投行贝尔斯登中国董事总经理，2008年受金融危机影响，贝尔斯登被摩根大通收购。康捷有了转行的想法。恰好，贝尔斯登当时有一只消费行业基金，有投资小南国的计划，康捷作为公司代表在2006年就和上海小南国创始人兼董事长王慧敏有了接触。2008年，他接到了王慧敏的正式邀请。
“我看重两点：一个是中餐行业规模那么大，但没有一个行业领导者；二是小南国愿意用市场化价格招募职业管理团队，这点中国很多餐饮企业都做不到。”康捷对《第一财经周刊》回忆说。
也正是2008年，中餐餐饮业开始受到投资者关注。一茶一坐获得了来自风投公司美国橡树2300万美元的注资；小肥羊在香港主板上市；而全聚德在2007年年底已登陆深圳交易所。
2008年10月，康捷正式加盟上海小南国，他希望能为这家公司及餐饮业带来一些变化。
他做的第一件事情是招募全新的高管团队：“首先不是融入的问题，而是如何改变的问题，在‘搭班子’这件事上，我想做得彻底一些。”
第一个被康捷招募来的是当时在奥美公关的大学同学。之后差不多一年时间，通过猎头公司或朋友推荐，一支来自亨氏、百胜、麦当劳、宝洁、家乐福等快消和连锁西式快餐的高管团队，进驻到这家本土餐饮公司之中。
“倒不是说喜欢行业外的人才，而是行内人才以经验型、感性的管理者偏多，缺乏数字分析和发现问题的能力。”康捷认为，跨国公司的职业经历，使这些管理者在连锁运营和标准化方面积累了经验。而这正是本土餐饮业所缺乏的。
康捷很快开始进行第一次品牌战略调整：上海小南国这个中餐正餐品牌将复制麦当劳的发展轨迹。但与此同时展开的，却是相当长的团队磨合时间。
小南国高管团队的平均年龄约为35岁，“每个人都希望执行自己的想法，把自己原来的经验变成这里的成果。”康捷说，不足之处是缺乏顾全大局的意识，这也是康捷需要去平衡的。
直到半年前，公司高管还会每周六到办公室开会，讨论一些实际问题，有时就算没有具体问题，也会聊聊最近的想法。
2009年，小南国新增6家门店，2010年又增加了9家，2011年则到达一个高峰，一口气新开了22家店。而在此之前，小南国在内地门店不到50家。这在业界看来有点不可思议—长期以来，中餐正餐对火候、口味的要求，和西式快餐业的标准化难以结合。
中央厨房是解决问题的关键。小南国早在2000年就在上海设置了第一个中央厨房，这也是中国正餐餐饮最早的中央厨房。当时王慧敏初步有了标准化的意识，比如让厨师把每道菜流程进行拆分，就像流水线一样每人都只做其中一道工序，或者把哪些厨师做什么菜固定下来，不依赖所谓的“大厨”。
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