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肯德基比麦当劳进入中国仅仅早3年，但门店数早已把麦当劳远远地甩在了后面。麦当劳多年来一以贯之的追求单店利润策略，使它在许多二三线、三四线城市的发展中缺席。这或许与麦当劳的全球策略有关，它可能没有分配更多资源支持中国市场的发展。现在可见的代价是，越来越多的外资跨国快餐品牌正快马加鞭地进入中国一线城市市场。麦当劳此前极力推动麦咖啡业务的发展，这也使它面对着来自星巴克、漫咖啡及Costa这类咖啡连锁品牌的竞争。后者的菜单上不仅有各式饮料，还包括日益丰富的食品。
而在更为广阔的市场上，迅速崛起的本土快餐品牌更是虎视眈眈。
以台湾顶新集团旗下的德克士快餐连锁为例，它正在表现出强势扩张的态势。2013年年底，这家同样是汉堡加薯条的快餐连锁，门店数已经超过麦当劳。在河南省的一些城市，麦当劳甚至被德克士“包围”，显得“寡不敌众”。
尽管麦当劳不会将德克士视为其在中国市场最有力的竞争对手，但在三四线城市，它们可能有着相似的消费者群体，这不得不让麦当劳提高警惕。
麦当劳这个时候面临一个重要的问题：现在加速扩张，会不会有些晚？
“一开始我们把更多焦点放在一二线城市，扩大规模。现在规模已有两倍或三倍的增长，这样的餐厅还会继续开下去。我们的新策略，是在其他一些边远城市，要不用自己的资金，或通过发展特许经营来拓展二三线城市。”麦当劳中国首席执行官兼大中华区区域总裁此前在接受《第一财经周刊》时说。
为了缩小与肯德基在门店数上的差距，麦当劳正逐步放开加盟。为了保护流程的执行力与品牌，麦当劳以近乎“苛刻”的方式甄选加盟商。因此，即使麦当劳推动中国的盈利模式向美国靠拢—依靠加盟费、出租或转让房产赚钱，而放弃完全依靠餐厅盈利，也还是需要漫长的时间。
在刚刚过去的第一季度，肯德基中国的同店销售开始恢复增长，与去年同期下滑24％相比，这个季度11％的增长表明，“速成鸡”这类食品安全问题对肯德基的影响正在淡化。
在公司发展中，规模与效益始终是一对鲜明的矛盾。麦当劳继续选择后者还是将天平略向前者倾斜，看起来已经有了一些答案—它的最新计划是，特许经营比例从2013年的12%提升到2015年的20％至25％。
正如顶新国际集团餐饮事业群副总裁李明元所说：“餐饮业无法空降经理人，办公室里讲得再好，去厨房炸3个小时薯条就是另一件事了。”
在此之前，李明元的职位是麦当劳亚太区副总裁，顶新国际集团董事长魏应行耗费两年时间，才说服李明元加盟。他加入德克士后，德克士不仅更新了菜单，也加快了加盟开店的步伐。
洋快餐连锁不得不正视的一个问题是，在中国市场越来越白热化的竞争中，挖角可能正在开始。
在思考人才储备的问题时，麦当劳需要考虑是不是该有一些彻底的变化与改革，才能让麦当劳全球的管理层中，有更多来自中国与亚洲的高管。若无法提升这些市场的话语权，中国市场成为全球最大的市场就只能是个愿景。愿景的潜台词是—无法确定时间表。
作为麦当劳中国第一代管理层，林慧蓉为下一代管理层制订出一系列培训晋升计划，这比应对消费者的口味差异要复杂得多。
（《第一财经周刊》记者朱宝）
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