仅在3年后，台湾市场营运顾问林慧蓉便收到了麦当劳台湾市场运营顾问的Offer：邀请她到美国的麦当劳汉堡大学参加AOC课程。麦当劳汉堡大学创立于1961年，是麦当劳全球人才培训中心。随着市场的不断扩大，如今每年为5000人提供系统的餐厅运营及领导力发展培训。
“在麦当劳，策略能力、规划能力及领导能力都很重要。”林慧蓉说，“这也是能从这家公司脱颖而出最重要的因素之一。哪怕只是一名刚入职的员工，也要规划策略。”
作为麦当劳全球市场的一枚“螺丝钉”，林慧蓉在这家公司的沉浮中得到提升。在台湾工作的16年间，她一路升任至台湾总部加盟发展营运执行经理，几乎经历了这条快餐生产线上任何一个生产环节：柜台、收银、服务、清洁、经营一家餐厅、特许经营、品牌拓展。“麦当劳的每一个工作我都做过，从基层到高层。”林慧蓉说。这些经验，成为她日后培训工作最基础的积累。
职业生涯的转折点出现在2004年。这一年，她以麦当劳上海训练部总监的身份加入麦当劳中国。
到内地后，林慧蓉负责过麦乐送、甜品站等业务的推广工作，也经历了文化与市场等各方面的差异。麦当劳早餐的推广就是其中之一。
在台湾地区，西式早餐的接受度很高。2006年，麦当劳在中国内地市场推出烟肉蛋麦满分。顾客反映麦满分面包蒸出来更好吃，但麦当劳的产品却是烤制的—在更广阔的全球市场中，消费者认为烤出来的麦满分才能吃出其风味。
麦当劳面临选择—本土化产品应该完全适应当地口味，还是应该在最优势的产品中保持应有风格，这对中国市场的管理层是个考验。
在此之前，麦当劳早餐在新加坡、香港、美国等市场有着普遍的接受度，经过数次讨论，中国的管理层坚信这是他们的“核心菜单”。问题在于，在当时，即使对麦当劳中国员工来说，这也是件新鲜事。
麦当劳的中国管理层向内部员工介绍早餐的产品是怎么来的。他们带着媒体参观生产线，了解早餐的生产流程。
基于对其他国家消费者的推广经验与分析，麦当劳管理层达成的内部意见是，在中国，西式早餐有很大市场，他们需要做的是提升顾客对产品的接受度。第一步便是让他们接触与了解这些产品，更多的资源分配到了如何将麦满分介绍给顾客这个环节。
在中国市场上推广汽车餐厅“得来速”，麦当劳也把更多时间花在研究顾客开车进入得来速的距离、在哪里停车、怎样点单、如何付款这些细节上。
在开拓内地市场的过程中，林慧蓉感受更多的是消费习惯乃至观念上的冲突。麦当劳的策略调整与她的职业履历紧密相连。这是第一代在华跨国公司员工的经验所在，复制或是在此基础上更改，取决于市场环境的变化。
作为一名深谙职业规划重要性的管理层，她很愿意将自己的经历告诉年轻员工。到任后不久，林慧蓉倡议员工们要有“企图心”。无论在这个美式文化浓重的公司里，还是在生活了大半辈子的台湾，“企图心”在她的字典里都是很正面的用语，但在2004年的上海，她第一次感觉到了“企图心”带着点贬意。
时光的飞逝冲击着人们的观念，也包括对待职场的态度。
现在，林慧蓉发现，这里的年轻人不再羞怯，他们个性更张扬，对职业前景抱有明确的“企图心”。上一代跨国公司管理层已经成熟，他们的经验如何与新一代员工的诉求相衔接，决定着一家公司的未来。
“现在的年轻人都很敢说出自己的野心。”林慧蓉说。“特别是90后。”
肯德基是个强大的竞争对手，对中国市场对规模与占有率的追求表达得淋漓尽致。多年来，麦当劳一直在扮演追赶者的角色。
尽管在产品的研发与推广上，麦当劳学习竞争对手肯德基的本土化策略，推出诸如麦辣鸡翅、麦辣鸡腿堡等这类口味极为本土化的产品—它们至今没出现在法国、意大利等欧洲国家的麦当劳餐厅菜单上。
真正的竞争仍落实在规模上。对于麦当劳开始越来越激进的开店政策，以及能做好一年新开300家餐厅的人才支持与管理，外界有很多置疑。更重要的是，在10万员工中，有超过60%为1990年后出生的。吸引并促成这些带着新观念的员工迅速成长，的确是麦当劳中国管理层正在面临的挑战。
麦当劳在寻找解决方案。为了加快人才招募与储备，2012年，麦当劳中国首推“520招聘周”，适逢伦敦奥运会开幕，麦当劳是赞助商。一年前，这家公司甄选员工前往伦敦。这一举措，为它的招聘策略找到了卖点。
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