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或者说，在雷富礼的第一个任期中，他并没有真正拯救宝洁，只是为它做了一次手术，让宝洁变得“健康”许多。但顽疾并不会那么容易消散，它只是在等待时机，再次爆发。而现在，病症再次发作了，又一次手术能否使宝洁恢复健康呢?
要名牌不要品牌?
营销战略大师艾•里斯有一个对宝洁的议论很有趣：佳洁士一共有56种不同的牙膏，名字很长，比如佳洁士专业临床牙龈保护激爽洁净薄荷牙膏。在过去六年，宝洁在美国市场投放的广告费高达286亿美元，居全球第三，可广告的效果如何?按广告要在消费者心智中“占据一个字眼”的原则，显然，宝马[微博]占据了“驾驶”、沃尔沃占据了“安全”、奔驰占据了“名望”。佳洁士通过它的广告能占据什么?
不缺名牌，但已经找不到叫得响的品牌，才是宝洁公司时下真正的危机。
宝洁本身并不是一个品牌，而是它作为全球最大的日用品公司之一，旗下所拥有的300多个品牌，而且在雷富礼2000年上台后，他在消肿的同时，也在扩大品牌的占有量。例如2001年从施贵宝公司收购了全球染发、护发的领军者，年销售额达16亿美元的伊卡璐。2003年和2005年，又先后收购了威娜公司和吉列公司。其中对吉列的收购，在帮助宝洁成功开辟男士剃须用品市场的同时，还创下了宝洁公司历史上最大的一次收购。
可以这么理解，2005年是一个分界线，是收购和抛售的分界线。分界线上，很明显，宝洁公司的目标是收缩战线，将全部力量集中在日化产品上，形成一个众多子品牌簇拥和升华出来的宝洁品牌。
但显然，这个战略目的并没有达到。宝洁公司的紧缩战术让宝洁在短期内聚集了力量，但其品牌管理上的思维混乱，则让聚力之后的短暂荣光，很快出现了瑕疵。
最典型的是宝洁在产品定位上的混搭。
从价格上，宝洁的庞大品牌群中，不少品牌都推出了高中低档的不同产品。例如在海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列，提出了“发膜”等概念，并将售价提高一倍。但在消费者眼中，潘婷和海飞丝一直是中低端产品，突然一个高射炮，让人们难以适应。
而在产品细分上，宝洁更可谓“成也萧何败也萧何”。
以中国市场为例，宝洁首推的“二合一”洗发水全新概念，在上世纪曾经让中国日化消费者领悟到了原来产品还可以有这么多功能，并成功用9.9元飘柔撬开了中国市场。而启蒙结束之后，面对消费者对多功能合一不再感冒，更希望细分产品以满足个性化需求的时代。面对联合利华、欧莱雅以及一众国内品牌等竞争对手在细分产品层面上的不断努力，宝洁却固步自封起来。例如在以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念被中国品牌炒热多年后，宝洁才推出了同类产品东方季道与海肌源，在欧莱雅全力打造男性护肤品并成功占据市场后，宝洁才推出OLAY玉兰油男士护肤产品。
此外，在品牌的目标市场上，宝洁也变得极其“粗心”。艾•里斯指出，宝洁公司信奉“产品线延伸”理论，旗下几乎每个品牌都存在产品线过度延伸的问题。有56种牙膏的佳洁士，其实不仅仅是牙膏，它还可以是牙刷、漱口水和洁牙贴，这使得消费者对佳洁士到底是什么，难免产生疑惑。
巨大的广告投放确实可以为产品创造巨大的影响力，但这只是名牌。但当简单的广告语无法描述各种品牌纷繁复杂的属性之时，消费者茫然了，而缺少购买就难以变成口碑，也就最终难以形成品牌。
当其他竞争品牌在“术业有专攻”的路上越走越远之时，从名牌到品牌，宝洁却迷失了方向。
难以根除的保守基因
百年老店宝洁出现上述问题，一个关键就在于其企业文化中沉淀的保守基因。这也使得雷富礼的所有举动，在这个保守基因下步履艰难。
内忧外患之下，宝洁的市场空间被极大压缩。仅在中国市场，据欧睿咨询近期发布的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率降到了19.7%;在洗衣粉和肥皂品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达27.6%，宝洁仅占7.6%。与此同时，欧莱雅在中国的市场份额从2008年的9%提高至2011年的11%。到2013年，欧莱雅在中国的护肤品市场份额已升至15%，而这一时期宝洁护肤品占有率不到10%。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 宝洁老矣，尚能“返”否 在华不同发展路径 宝洁加紧瘦身联合利华忙扩张 联合利华“接棒”宝洁欧莱雅 一季度销售再跌6.3% 宝洁出售旗下业务 传统日化迎来“黄昏”时刻 宝洁第三财季营收下降 净利增幅放缓 搜索更多: 宝洁 |
