虽然与百丽分道扬镳，失去数百家门店会直接影响动向的财报数字，但一方面长痛不如短痛；另一方面，动向新建7家地区零售分公司200多家“改编”来的直营店，可以在一定程度上弥补渠道空白。
看上去，中国动向在渠道方面的变重改革经过两年实践，已经有了一定的规模，而部分动向高层在面对媒体时也说出了“渠道改革布局基本成型”之类的论调。但实际上，这只是从其自身历史纵向比较得出的结论，相对行业内同属轻资产模式的竞争对手李宁，其实动向已经晚了一步。
老对手：三路夹攻
在中国任何一个行业，经历过惨痛的大洗牌后，基本都只能剩下3~5家代表性企业，而行业集中度也会逐渐提高至合理水平。这是一个基本规律。曾给中国动向做过战略规划的和君集团合伙人赵玭认为：在接下来运动品牌长达3~5年的行业洗牌阵痛期后，只会剩下内功扎实，或埋头深耕在某一细分专业领域的品牌。当被问到最看好哪几家时，他选择了安踏和李宁。
同样是轻资产公司的李宁在2013年财报中宣布，其直营渠道销售额站总营收比已经达到了32.6%，比上一年增加了10%，是整个行业自营门店比例最高的品牌。这一比例大大超出动向2013年的18.7%，李宁在年报中所宣称的“公司成功从传统中式批发经营转变为快速时尚零售直销运营模式”也似乎更有底气。
除了运营模式和自己相似的李宁已经先行一步，在未来动向还将面临更多更复杂的挑战。最直接的就是洋巨头的产品定位和渠道双双下沉。
在众多本土品牌身陷高库存泥潭的时候，在中国逆势增长速度达15%的阿迪达斯趁机抛出了“通向2015”计划，目标直指中国1400多个4~6线城市乡镇。而阿迪的计划也非常有策略性，他们会在保证母品牌价值底线的基础上，创造一个专门针对新兴市场的子品牌，再辅以一线城市的库存产品，以相对较高的性价比同原本占据那些市场的本土品牌进行肉搏战。
这对所有的本土品牌都是一次严重的冲击。而对市场份额本已所剩无几的中国动向来说，更是雪上加霜。
其次，本土重资产品牌的强势崛起以及基于自身结构特点的抗打击能力，也在进一步压缩动向的生存空间。以此次整个行业所遭遇的库存危机为例，安踏恢复元气的速度就比动向快很多，原因在于它较好地整合了整个产业价值链。
跟安踏这样垂直整合产业链上下游的品牌相比，轻资产公司腾挪空间就比较小，有行业专家向记者分析道：“因为工厂不是你的，渠道也不是你的，无论是成本控制还是对市场的快速反应能力，以及产品研发到投产的速度，都是轻资产公司的弱项。”2012年，安踏甚至还收购了一个工厂，继续在垂直整合上发力，在2013年，其自营生产效能进一步提高，全年已采购产品总量中鞋服自产比例分别为48.9%及17.0%(2012年为46.0%及15.5%)。
在渠道方面，安踏通过参股控股方式，继续加强与经销商的合作，需要说明的是，它的经销商相比动向，由于是自己一手培养起来的，忠诚度很高，协同反应能力更强，而动向如清库存一类的动作，还必须看大牌经销商们的脸色。
业绩是安踏这样重资产企业自我修复能力最好的证明。从2010年起，安踏年营收经历了74亿元、89亿元、76亿元、73亿元的曲线，也就是说除了2012年跌幅较大外，它基本在这次严重的行业危机中保持了一个稳定的营收水平，而在这几年中，其毛利率除了2012年有3个百分点的轻微下跌外，一直处于42%左右的水平。
在市场份额所剩无几、渠道改革晚人一步、产业链上下游整合能力远输重资产企业的几大弱势下，中国动向还需要付出更大的努力，才能避免在未来行业洗牌中沦为牺牲品。陈义红自己看上去也没太大信心，他拿世界范围内的一线运动品牌做比较—美国还剩两个，德国日本也各剩两个，韩国剩一个，英国没了。
“中国还有十几个，我可能能出来，也可能出不来，没了。”
新敌人：更快、更轻、更致命
在北京，一个危险的信号从去年开始出现。当年年中，耐克在中国的首家旗舰店，位于北京王府井大街的北京APM购物中心，在租约期满后退出，替代它的是H&M。而在此之前，耐克位于通州的店面就已被优衣库取代。
由于用户高度重叠，运动鞋服市场被快时尚品牌蚕食的速度非常快，除了一些专业性强的如篮球鞋、跑鞋等细分领域外，凡是与休闲时尚边界模糊的市场，都已经开始感受到了巨大的压力。
中国动向，是所有运动品牌中首当其冲，也是受打击最严重的。原因是它在运动与时尚结合的这条路上走得最彻底、最坚决。在其2013年财报中，有这么一句话：潮流更新换代，市场风云变幻，但中国动向不离初心，始终坚持“运动、时尚、性感、品位”的产品理念。在这句话中，除了“运动”二字与体育直接相关，其他三个概念都直接针对休闲时尚市场。
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