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中国动向的盛极而衰，不能全部归咎于泽比布，背后更重要的原因是，作为动向真正的掌控者，陈义红面对问题多多，但给自己带来过辉煌的旧“品牌+大批发商”模式，犹豫之下放任职业经理人错失调整变革黄金节点，以至于无法应对最后问题的总爆发。
骑手的反思
陈义红是不是一个合格的救火队员？从他2011年10月重掌动向后各种业绩数据来看，似乎还不能急着做太正面的回答。
回归第一年，中国动向年营收17.7亿元，跌幅虽然较上一年有所放缓，但仍达到了35.4%；毛利率跌幅同样不小，从上一年的55%跌至47.5%，可以看出，陈义红和他的团队花了不小代价来解决高库存的问题，具体措施包括增加过季产品销售折扣、调整供货政策进一步让利给经销商。
除了常规的“瘦身减压”计划，陈义红也在思考旧有渠道体系的弊端。他说：“我2011年10月份回来做CEO，发现整个行业都在‘品牌+大批发’模式上遇到了问题。品牌商不控制零售渠道，只要批发出去，票一开完，自己形成了销售额，就不会再去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，代理商订货多，品牌商备货多库存就出来了。”
而动向另一核心人物秦大中也从另一个角度找到了渠道的第二个病根：“经销商的目标只有一个，就是获利。”在鼎盛时期，Kappa经销商们的净利润高达12%~15%，在同行中属于绝对高利润。在高利润诱惑下，Kappa的经销商数量暴涨。当时，在仅有几百米的某二线城市街道上，竟然有7家Kappa门店。经销商相互竞争、疯抢门店，导致租金直线上涨，利润开始下滑。此时，经销商便开始向Kappa索要福利。
因产品价格实行全国统一，无法进行局部价格调整，Kappa只能给经销商进行补贴。随着市场的低迷，原本属于调节工具的补贴费用，却成为日常使用推动的工具。此外，对于财务数据统计、产品销售统计、窜货等诸多问题，Kappa都无法实施监控。秦大中逐渐意识到，Kappa原有的模式已无法对渠道进行有效控制。“我们曾辉煌过，但不代表我们有实际控制如此大生意的能力。”
商务部特聘内贸专家赵萍分析出了大批发模式的第三个问题，她认为在这种模式中，区域总代理、城市总代理等各级代理一直到销售终端，整个链条太长，中间层层加价下去导致最终价格虽然低于国外品牌，但性价比仍然不高，导致至今仍无一家企业可以与洋巨头抗衡。
三者共同的看法是，解决这种弊端唯一的出路是花大力气自建零售渠道，获得自己的议价权以及市场快速反馈通道，同时有效控制成本使产品更具性价比优势。所幸这几年虽然动向成绩很糟糕，但现金流充裕在业界是出了名的，他不需要太担心资金的问题。
着重甲的轻骑兵？
所以在这一年，陈主导了两件大事。第一件是终止了与第三大经销商宝胜的合作，这一举措虽然让动向减少了约220家门店资源，但也让动向自己腾出了渠道改革的空间；第二件事是陈义红终于向打造自营零售的构想迈出了第一步—2012年下半年，动向在湖南成立地区零售分公司，这可以视作其在渠道方面由轻变重、在“品牌+零售”式业务模型上做的首次尝试。
而在这一年，渠道零售化也开始有了轻微的成效。其零售渠道2012年收入占比为6.3%，比上一年增加了4.6%。
回归第二年，动向的下滑趋势开始进一步减缓，而陈义红改革的步伐也开始加大。2013年中国动向营收14.1亿元，跌幅20.2%；毛利率有微量提升，达到48.2%，这主要显示了动向清库存时折扣有所提高。
而在渠道“变重”方面，2013年动向一口气新增了6家地区零售分公司，分别设在辽宁、河南、湖北、广东、上海、黑龙江。官方称通过这些实践摸索，集团加强了对市场终端的管控。从数据上看，零售渠道2013年收入占比猛增到了18.7%(当然增幅大也有其基数小的原因)，传统批发渠道降至81.3%。
也许是因为改革成效明显，陈义红一方面颇有底气地宣布动向已经“从单一经销制，进化为了‘自营零售+经销+加盟连锁’的混合模式”；另一方面，也强硬地向第二大批发商百丽展开了控制与反控制的斗争。做渠道整合起家的陈义红很清楚百丽这种巨头的控制力，向下能到终端客户，向上能到百货商场和品牌商。他说：“(大型体育品牌代理商)做到苏宁国美的规模，可能会对品牌造成比较大的压力，会使议价能力缺失……我们希望维护这个体系的安全性，也希望保留对零售市场的话语权。” 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 市场失守 产品掣肘 “从新”出发Kappa前景几何 Kappa的反思 运动品牌Kappa反思：手握46.61亿现金如何“涅槃” 18批次背提包不合格 Disney、KAPPA等上榜 Kappa成业绩毒丸 百丽“悔婚”中国动向 搜索更多: Kappa |
