打造国美“生态圈”

 

　　“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式

 

　　在整合自身线上线下资源的同时，国美还另有野心。“三年再造一个国美”——3月底，王俊洲在国美业绩发布会上第一次公开提出。

 

　　重心放在线下的国美选择了另一种模式诠释“互联网思维”，即“O2M的全渠道零售商战略”，意欲打造“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式。

 

　　按照国美的计划，在“O2M”模式下，国美将开放其采购、IT和物流平台，整合线上社会化渠道和线下百货、超市等零售渠道，形成自己的新型家电零售圈。

 

　　王俊洲介绍，国美在线的规划就是消费电子领域的专业网站。“根据麦肯锡的分析，多品类的综合性电商网站只能存在一到两家，而随着客户从PC端到移动端的转移，未来客户对于专业性网站的需求会逐渐上升。”他希望到2017年，国美在线的生活电器和3C产品等能做到中国最大。

 

　　在线下，除了在中小型城市继续开100家新店，国美还打算合纵连横当地的连锁企业。王俊洲分析称，电商的冲击，不仅分走了线下店的市场份额，更大的影响还在于“将价格打透明了”，地方的价格壁垒就打破，导致规模小的地方性连锁、不具备专业性经营能力的超市和百货店的消费电子产品销量快速下滑。“连续两年大概下降15%，这实际上给我们提供了一个合作的机会。”王俊洲说，目前国美已经与物美的100多家门店、浙江联华等企业达成了合作。

 

　　“区域零售商一般比较强势，这也是国美、苏宁过去‘沉不下去’的原因。而国美整合不同商场、购物中心电器卖场的模式，使国美的网店布局更加完善。”北大纵横商业咨询零售业管理合伙人陶文盛对财新记者分析，如果国美的整合完成，相当于完成了物理网点最后一公里的布局，未来实现O2O是水到渠成的事情。不过，这还取决于国美的后台管理能力能否跟上。

 

　　移动端则被定义为打通线上线下平台的工具。有数据显示，当前9%的消费者主要倾向于线上购物，91%的消费者则主要在线下，线上线下购物并重的部分不到10%，而移动终端能让这部分交集扩展到50%-60%。目前国美正在做APP推广，目标是争取到年底在APP上有2000万用户。

 

 　　“专精”模式的未来

 

　　老对手，新对手，盟友也在变对手

 

　　零售业内专家陈怡也认为，走“专精”路线的专家型企业，是未来很多传统零售商转型的方向，不过他提醒，国美将重心放在线下的战略，未来势必制约其增长空间。

 

　　“京东的3C业务也很强，而且正在通过与便利店合作来打通物流配送，通过与腾讯合作整合资源，发展到一定规模的时候，增长将是裂变式的。”他对比说，“国美的模式需要一家店一家店去发展、去谈判，增长方式明显受限。”

 

　　在券商们的研报中，国美新模式的收入和盈利增长是否可持续、电商渗透率提升速度能否加快等问题，也总是被放在风险提示的位置。

 

　　回头再看国美的老对手苏宁。2013年，苏宁全面转型云商发展模式，除了加快母婴、化妆品等重点品类的发展，还加大了收购步伐，PPTV、满座网等企业纷纷被苏宁收入囊中；苏宁同时加大了金融产品、开放平台的开发力度，在移动端的布局也有所加快。苏宁的目标是成为一家“互联网零售商”，不过由于一系列的互联网战略尚未落地，且其线上线下同价的模式拉低了毛利率，2013年苏宁归属于母公司的净利润仅为3.72亿元。

 

　　陈怡对财新记者分析称，苏宁想把自己打造成彻头彻尾的互联网公司，但其定位并不清晰。“腾讯做的是人的社交，连接人和人；阿里做的是人和商品的链接；百度做的是人和信息的链接；苏宁做的是人和什么的链接？”陈怡认为，苏宁想把自己做成生活服务类的“淘宝”，这个定位太过宏大，难以集中利用资源。

 

　　不少券商在其研报中认为苏宁的关键转折在于2014年。今年被苏宁定位为全渠道战略的执行年，其战略能否执行到位，将决定苏宁的转型能否走向明朗。

 

　　另一个不容忽视的现象是，家电制造商们也开始了线上线下渠道的整合与打造。近日，TCL就宣布投资5亿元做O2O平台，借以整合TCL的官网、线下实体店和体验店、快递公司等。这对线上线下的家电零售企业都将带来一定的分流。

 

　　美国管理学家杰格迪什·谢斯和拉金德什·西索迪亚在《企业定位法则》一书中指出，在自然进化的行业中，参与市场竞争的企业会形成三类：提供全线产品和服务的通才型企业、专注于特定市场的专家型企业，以及位于两者之间高不成低不就的壕沟型企业。通才型企业会在竞争中失败跌下壕沟，专家型企业则会因盲目扩展，在通往通才型企业的道路上掉下壕沟——这些壕沟型企业所面临的命运，要么是在关键时刻悬崖勒马，在自己的细分市场精耕并建立专业壁垒，要么被一个正寻求巩固市场地位的通才型企业收购。

 

　　如果粗略地将阿里巴巴和与京东结盟的腾讯归为通才型企业，正在或曾经从家电零售商向多品类、多渠道、平台化的“互联网化的销售企业”转型的苏宁、国美以及当当等曾身处细分市场的企业，现在都处于跨越壕沟的关键时刻。

 

　　贝恩资本亚洲董事总经理、国美电器董事竺稼说：“每一个企业都应该走适合自己的发展道路。”国美做出了自己的选择。如零售业内专家赵博所说，通过对消费者和商品的更深入研究，“国美在实体店重新建立了自己的竞争优势：买得对，卖得快”。这六字真言让国美初步取得了一个专家型零售企业通过差异化竞争获得的利润回报。

 

　　但这并非多么难以逾越的壁垒。而且，它需要面对的对手不是苏宁、京东，而是正快速变化的消费者，以及快速进化的消费者体验技术——或许要不了多久，人们就能坐在家里享受到与身临其境同样直观的体验。另外，在蜕变成一名能领风气之先的专家之前，国美还要时时抑制这家企业从骨子里就有的扩张欲望。

　　（财新网  记者：何春梅）