“消费者需要格力空调，国美就要提供消费者想要的产品。”国美集团高级副总裁何阳青说。“消费者需求”，是国美打破与格力十年不合作僵局的原因所在。

 

　　格力电器拒绝家电连锁业盘剥愤而出走，曾经是中国家电界很轰动的故事。2004年，格力因不满国美擅自降低空调售价，从国美全国门店撤出，自建专卖店渠道。

 

　　十年后，国美主动与格力“重修旧好”，成为与格力战略合作的惟一连锁卖场，格力产品也逐渐从苏宁撤出。除了与格力签订2014年实现150亿元销售规模的战略合作协议，国美还向格力“深度定制”了两个系列的专供空调机型。在价格上，除了定制机，其他产品均与格力专卖店同价。

 

　　何阳青是家电零售界的“老人”，在国美工作十年有余，还兼任“新闻发言人”。过去两年，何阳青经常不接记者的采访电话，因为“不知道怎么解释”，而今他开始有话可说了，且张口闭口就是“消费者体验”“经营商品”等以前较少提及的词汇，被取代的则是“卖场经营”“产业链整合”等曾让国美、苏宁自傲的法宝。

 

　　转变源于互联网的冲击。2012年是国美压力最大的一年，不仅出现了上市以来的首次亏损，整体亏损额达5.97亿元，更让国美痛苦的是，电商的冲击让国美措手不及，在发展战略上左右摇摆找不到方向。

 

　　在家电连锁业最大的对手苏宁成立在线电商苏宁易购15个月后，2010年11月，国美投资4800万元收购了库巴购物网80%的股份。两个月后，国美又启动了第二个网购平台国美在线。在综合电商和垂直电商之间没有做出选择的国美，开始推行颇受外界争议的“双品牌+双模式”电商发展战略。资源无法聚焦、战略不清晰，让国美在电商业务上巨额亏损的同时，与京东、天猫、苏宁易购的距离不断拉大。

 

　　何去何从？

 

　　2013年，国美打响了盈利保卫战。正值传统零售全行业拥抱互联网，国美却逆势回归实体门店。与此同时，库巴并入国美在线。一系列调整成效初显，今年3月底国美电器（00493.HK）公布的财报显示，2013年归属于上市公司的销售收入564.01亿元，同比稳定增长10.4%，利润达到8.92亿元，实现扭亏。由于非上市部分与上市公司为一个管理团队，因此整体国美2013年的销售收入近千亿元。而且除销售收入和净利润外，零售业另外两个关键数据也都非常理想：综合毛利率达到18.4%的高水平，同店增长达到 13.7%。

 

　　相比之下，老对手苏宁的日子不太好过。破釜沉舟向互联网转型的苏宁董事长张近东给“互联网化的零售企业”下的定义是全渠道+全品类，但四面出击之下，苏宁云商（002024.SZ）2013年营业收入1052.9亿元，同比仅增7.05%，净利润更同比上一年的26.76亿元减至3.66亿元，同比大降86.32%，创下成立以来最大降幅。与国美2013年利润逐季上升形成鲜明对比的是，苏宁四个季度的净利润是逐季下降，甚至出现了季度亏损。另外两个指标苏宁也落后于国美：综合毛利率15.5%-16%，线下实体店的同店增长率只有6.4%，不到国美的一半。

 

　　这对曾经鏖战了十年的冤家，近年来面临着同样的挑战。保持开店和营收增长，依靠卖场经营的进场费和赚取账期时间差的类金融模式，实现利润持续增长——这样的增长盈利模式，遭到了以京东为代表的消费电子电商企业牺牲毛利圈地的鲸吞蚕食。而消费者的消费行为也开始碎片化：消费者从“选择消费渠道”转变为“选择消费价值”。

 

　　“以前，零售商是产业链的主导者，决定了制造商和消费者能生产什么和买什么，互联网时代颠倒了这一链条，消费者成为整个供应链的主导，制造商必须根据消费者的需求和价格接受度去研发、生产和制造，这种变化也使得过往纯物业经营的零售模式失去了生存空间。”何阳青对财新记者说。

 

　　作为后来居上的传统家电连锁行业霸主，苏宁经受的冲击最直接，它的反应也最强烈——彻底向互联网企业转型。从2009年筹建易购电子商务平台，到2010年提出“全面去电器化”，再到2011年下半年提出“沃尔玛+亚马逊”，一直到2013年张近东将苏宁名称改换为苏宁云商集团股份有限公司，并提出“全渠道+全品类”的新模式。

 

　　有了苏宁的首当其冲，国美的转型不那么引人注目，但它同样是令人吃惊的：各行各业都在向互联网转型、抢跑的当下，主流消费者为青年群体且网购已成大势，国美却与大势“背道而驰”，开始提“回归零售业经营商品的本质”，从“经营场地”向“经营商品”的模式转变。

 

　　通过OEM、ODM、包销买断、反向定制等采销模式，国美不断提升自有商品的占比，目前该比例已达30%，国美的目标是未来两年达到50%。这也就意味着大量商品的销售、库存风险等以前由供应商承担的风险转移到国美，倒逼国美花心思研究消费者，搭建强大的采购、物流等供应链平台。

 

　　从头学习经营商品并非易事。国美选择将主业聚焦在最熟悉的消费电子领域，而把服装、百货等其他品类放在国美在线的开放平台上。

 

　　同时，借助于强大的供应链平台，国美试图打造另一种消费电子零售的“互联生态圈”：

 

　　在线上，国美避开跟天猫、京东竞争，以到天猫、当当网开旗舰店的方式，与对手展开合作；在线下，国美继续向二三线城市开新店的同时，也与各地连锁店、百货超市谈合作，将其供应链平台对这些地方渠道开放，变身它们的“代理商”与“服务商”，提供从商品到仓储、物流、配送安装等一揽子服务。