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何阳青介绍称，国美这套IT系统已经能够做到独立核算单品、单人、单店，而目前中国其他零售企业的IT系统大都只能捕捉某个彩电品牌品类是盈利还是亏损，而无法核算单一品牌和单一型号。他很有些骄傲地说：“这套IT系统不仅解决了公司员工的考核问题，而且通过对大数据的分析，比如发现某家电品牌的某两个型号卖不动了，就会及时与厂家沟通，通过调整价格将滞销变为畅销。”
在物流环节，国美从此前以城市或者分部为单位向以区域为单位转变，同时原来线上线下独立运营的物流中心也开始向统一的物流平台转变。在满足自身物流配送需求的前提下，国美还于2013年10月成立独立的物流公司安迅物流，打算借此将物流做大，国美只是其客户之一。据何阳青介绍，目前安迅物流已经有49个项目在运营了，其客户包括富士康、奥马、美的、TCL等企业。
具体到配送上，据王俊洲介绍，国美打算近期将推出“一日两达、精准送货、送安同步”的行业服务标杆计划。此前家电产品送货和安装的是两拨人，国美希望提供一站式服务。此外，国美试点的“一日两达”送货服务，早上和下午均送货，“希望今年下半年能够实现一日两达”。
而在采购环节，国美也根据商品经营的模式对业务结构做了相应调整。国美的采购中心被分成了两大板块，70%依然是传统电器、生活电器和3C，业务模式也是此前和供应商之间合同管理的模式，另外30%则是差异化和定制商品，国美有零售价的定价权。未来国美差异化产品的比例要提高到50%，这也意味着，风险自担的国美要想让消费者下单，未来花在消费者身上的精力将越来越多。
向消费者“妥协”
对消费者妥协就是对消费者有需求的大品牌妥协；国美不再纠结于返点多少，开始与厂商们形成“有商有量”的合作模式
国美今年迎来了家电大佬们的密集到访。格力电器董事长董明珠、TCL集团董事长李东生、海尔轮值总裁梁海山和美的董事长方洪波等，都在到访国美后宣布双方动辄数百亿元的合作计划。其中，国美与格力电器再次牵手最为引人瞩目。
“消费者对格力的需求这么大，如果我们不卖格力，怎么成为专业的空调零售商？”何阳青说，过去国美更多考虑的是企业自身的利益和管理需求，因此与格力在返点、定价等方面有过节，而今国美战略思路转变，从消费者的需求出发，就必然重拾与格力的合作。
在今年3月底国美电器的业绩发布会上，国美电器总裁王俊洲也表示，经营商品最具关键性的一个转变，就是“从过去围绕供应商、围绕股东转”，到现在“围绕客户转”。
以消费者为中心，国美从研究和满足消费者的需求开始。首先是品牌需求，比如空调，格力、美的等前几大品牌的销售占比约在70%以上；厨卫产品方面，方太和老板等前四大品牌的销售占比也在70%以上。这些各领域排名靠前的品牌在国美看来是市场指向性品牌，是70%的消费者都会选择的品牌。“我们无法满足所有的消费者，但一定要满足70%的消费者，这些品牌的产品国美一定要有。”
从2013年开始，国美在各品牌的规格段上也力求完整性。以彩电为例，过去门店样机的展示与销售缺乏对规格段与价格段的规划，现在国美通过大数据分析，可以实现不同门店依据消费者不同需求制定的门店各品牌、各尺寸段和价格段的彩电产品有效出样，针对消费者敏感的价格段商品，国美会确保每个规格段都有不同的价格段供消费者加以选择。
要满足消费者的品牌、价格和规格三大需求，国美必须与大品牌商合作。对品牌厂商来说，其提供给线上和线下的商品有明显的区隔。长虹多媒体总经理徐明告诉财新记者，长虹提供给线上渠道的商品价格普遍偏低，大多是促销、特价、限量批发和买断包销的商品，只占长虹销售额的20%左右。TCL多媒体总经理郝义也告诉财新记者，目前TCL在电商渠道的销量占比在20%以下，且多为低价促销商品，超过80%的产品还是在线下。
自2013年将发展重心放到线下，国美就不得不充分挖掘这些品牌厂商放在线下销售、需要现场体验的产品与自身的契合点。不再纠结于返点多少，国美与厂商们开始形成一种“有商有量”的合作模式。
将这些品牌引入门店以后，如何吸引消费者逗留、下单至关重要。何阳青介绍说，国美在门店改造上，也努力探索以客户需求为导向的“内涵式”改变。比如在布局上，过去一些二三线品牌给出较高的选位费，就能占据商场最佳展示位置，现在哪个品牌在当地市场份额高、消费者认可，在卖场的位置就会更好；在门店各品牌经营面积上，以前不分品牌、销售规模大小都是20平方米，现在国美开始给大品牌调整出更大的展示区域，充分提升门店单平方米产出，也就是门店坪效指标会更好。
这些改造涉及门店的短期利益损失，比如没有二三线品牌给出的高价展示费了。但从年度看，由于门店重新改造是充分站在消费者购物行为角度实施的，改造后的门店同比提升都在30%以上，同店提升带来的收益比短期的一次性收费更有价值。从2013年开始，国美高管去分公司一遍遍讲如何调整门店布局，帮助提升单店经营效益。
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