万达以惊人的速度扩大规模的同时，它的运转也需要补充大量人才。一名2010年加入万达的不愿透露姓名的管理层告诉《第一财经周刊》，当他想要跳槽却在几家中犹豫不决时，一位前辈告诉他更应该看自己想从哪方面做提升，“如果是管理层的角度，他建议我去万达，说你一定要学万达的体系，它们速度快，而现在是布局的时代。”
“这几年商业地产的薪酬增长是远超住宅地产的，翻倍比较常见，我曾经听说华润万象城的副总，年薪100万元，另一家挖他过去做更高级别的负责人，同时开出600万元的年薪。”
万达开始被更多人当做一个成功模范，助推了更多的开发商涌入商业地产市场。2010年，在政策的驱动下，商业地产项目频出，开发商们希望能像万达一样快速运转。
有些住宅开发商主动转型，但更多是因为拿地需要被迫进入，例如传统的“招保万金”。不少面临租金上涨和扩张压力的零售商或百货也加入进来，它们通常口号响亮——红星美凯龙打算到2020年建造100个城市综合体，而娃哈哈则直接将完成这个目标的时间缩减到5年内——尽管现实并不那么如意。那些原本就具备开发能力和经验的商业地产商，也开始加大扩张的力度。
浮躁和混乱随之而来，大规模的人才争夺开始显现。万达成为众矢之的。
猎头公司任仕达北方区房地产行业经理余璞向《第一财经周刊》表示，“住宅项目会很快地投入建设，快速流转，可以复制，候选人可以很快有完整项目的经历。而商业地产由于其特点，流程会非常长。除了万达。”
万达成了中国商业地产的黄埔军校。
上述万达管理层去年也离开了。在他看来，商业人才基本要靠实践积累，需要梯队培养，“不像IT行业人那么多，真的拿得出手的，或者有潜力的人不是那么多。”培养一个商业人才最起码得5年。
更多的公司选择挖角。余璞告诉《第一财经周刊》，“在这个行业真正做得长久的不太多，按现在的跳槽率，基本上3年不跳已经是很稳定了。”
而浮躁的另外一个体现就是薪酬。“这几年商业地产的薪酬增长是远超住宅地产的，翻倍比较常见，我曾经听说华润万象城的副总，年薪100万元，另一家挖他过去做更高级别的负责人，同时开出600万元的年薪。”段俊说。
通常，港资和外资公司比较难挖，它们的高管很多都是中国香港、新加坡、马来西亚人。香港开发商在内地市场上不以扩张为主而以项目改造为主，它们的经验还是让其人才很受青睐，但他们只占据很小一部分比例，流动性也不大。
司徒文杰回忆起公司里的一个招商人员，他的月薪曾经只有1.5万元，但也收到了一家开发商提出的100万元年薪的待遇，“那时它们觉得招商可以解决一切问题，看不到其实做好一个项目，因素是很综合的。”
在商业地产上做得好的本土公司还屈指可数，华润和中粮的人员都比较稳定，因为许多人都是公司自身培养起来的，忠诚度很高;相比之下，有一套标准化打法的万达成了挖人的重地。
司徒文杰记得在2011年有一股明显的万达风潮，那时从万达出来的人非常多。但最关键的一点还在于，大部分的新入场者，都希望能够学习万达的速度和把控能力。
“满铺开业很重要，哪怕品牌组合不完美。满铺培育期大大缩短，后面要做的就是调整，这是万达成功法则中最重要的一条。”
一个典型的例子是龙湖。
这家从住宅转向商业的地产公司最初不看万达，但从去年开始向猎头指名要万达的人。因为经过了一段时间的实际演练，龙湖开始觉得自己的节点控制是短板，它需要有人懂得控制整个项目，并尽可能缩减时间成本和资金使用成本。
马珺对这一点很有体会，他参与了万达18个月节点控制规则体系的制定。
招商是计划管控中很关键的一步，“到点必须交作业，集团的决定不能有改变，每个节点，什么时候意向到多少，什么时候合同完成多少，什么时候商户进场多少，开业必须100%满铺开业，没有丝毫余地。”
万达的项目拿地4个月之后必须开工，再过4个月住宅项目开盘，以回笼资金、缓解拿地贷款资金压力，而在第18个月必须达到商业店面全部开业。每个项目的招商周期实际上只有6至8个月，这充分考验着万达招商团队的能力。
沈阳、成都、武汉等新一线城市是目前地产商们最青睐的城市。以武汉汉街上的万达广场为例，这是万达从万科、中海和华润等对手手上抢来的，它的快决定了这一单——因为刨去当地政府完成拆迁和楚河开挖等基建的时间，这个项目“必须赶在辛亥百年的庆典时间”前完成，留给开发商的时间只有8个月。
万达为每个节点设置考核，万达董事长王健林在开业时甚至要亲临现场检查。一位高管对《第一财经周刊》描述了郑州太原路上一个项目开业时的紧张场面，星巴克因为需要统一装修风格，在离开业还有两天的时候还只铺了一条地砖，万达的人只好找到仿制地砖，并从方圆200公里内的星巴克店借齐桌椅、餐具和机器，“演戏也要演出来”。
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