他在和黄待了3年多，因为得以参与到上海梅陇镇广场、重庆大都会广场几个项目中，他把这个阶段视作自己的快速成长期。
按照那时的分工，内地的人做工程，香港团队做推广和招商。后来他又回到香港负责黄埔花园商场部分的翻新工作，引起了英资洋行太古的注意，并成为这家公司的一员。太古希望他能开拓内地市场。郝继霖开始代表太古在中国内地到处看地，但太古的选地条件很苛刻，加上随后的亚洲金融风暴，事情一度很难有进展。
直到2000年他在广州看中了一块，也就是后来的太古汇。尽管太古汇的建造过程历尽艰辛，但郝继霖也在这11年中学习了建造综合体的所有流程。“那10年在广州这个项目从头到尾，从设计到下钢筋的每一点我都有参与，每一条楼梯的位置都在我的脑海里。”他说。
也是在这10年的前半部分时间里，那些来自香港的地产商，包括和黄、新鸿基、恒隆、瑞安等在内，加上来自新加坡的凯德，它们共同主宰了中国内地最主要的商业综合体。
它们还培育了中国内地商业地产的第一批人才。像瑞安在上海新天地的核心团队就在2003年跳出来成立了SPACE商管公司，它早期主要擅长招商，最出名的案例便是2006年的上海正大广场改造，以及2007年的北京西单大悦城。
中国本土代表公司万达和华润，也受益于这些人才。万达最早期的商管团队招募了许多香港人，而华润2004年在深圳的第一座万象城也是由香港人帮着做出来的。
它们带动了第一代的本土商业地产从业者。SPACE公司副总裁司徒文杰将2007年北京西单大悦城的营业视为一条分界线，在那之后，中国的商业地产项目开始增多。“我感受到的最厉害的(港资)挖人潮是在2009年，猎头公司每天都在给我们公司的人打电话，”司徒文杰对《第一财经周刊》说，“那些做了一个项目，甚至只是做了一半的人都变得很抢手。”
但这一年，更重要的一件事是万达的扩张。
尽管这家公司在2001年就已经接触商业地产并且开始将万达广场推向全国，但直到这一年，它完成了三代店的改造，也让它生产线一样的复制模式得以规范、成型——开业项目有了翻倍的增长。
这改变了人们对中国地产公司最原始的野路子印象——这些公司的核心竞争力不仅在于拿地、拿贷款，更在于对项目的控制能力和资金运转效率。
万达把这一套流程做到纯熟，它从拿地到商业店面全部开业，只需要18个月的时间——一任地方政府官员还未换届就能看到一座完整万达广场的崛起，他们喜欢万达这样的地产开发商。
马珺就是在2009年加入了万达，他认为那是万达商业的起点年。
在那之前，他是健身连锁机构一兆韦德负责开发的副总裁，到万达他成为了营运中心副总经理，负责长江以南的项目。
当时的万达购物中心已采取完全自持的方法，无论是主力店还是室内步行街的小商铺，都属于营运中心的招商范围;周边的住宅、写字楼则作为出售的部分，它们在一个万达项目中大约占据40%至60%的比例，在商业店面开业前售出，以回笼资金——万达模式也因此被外界评价为以售养租。
不过，从那时开始，自持物业逐渐成为一种主流趋势，REITs等融资手段的不够成熟，让商业地产商缺乏退出机制，它们必须想办法将商业运营做好。
招商人才往往是最抢手的。万达的招商中心编制为60个人，却长期没有满编过，总是在50到60之间浮动。
马珺的一个星期，通常是这么度过：星期一星期二在总部开会，星期二晚上或星期三早上出发，几天下来走三四个城市——项目考察、进度检查、地方公司的沟通讨论、跟商户谈合作谈合同。“有时候跟客户约在机场见面，在机场谈两个小时坐下一个航班走，遇到航班延误就要把工作补回来。”马珺对《第一财经周刊》说。
在接下来几年里，万达保持了一年新开15到16个项目的节奏，每个项目至少投资50亿元人民币。马珺也保持着这样的工作节奏，到各个新一线及三四线城市去配合项目。
“我还是比较庆幸在2009年加入万达，虽然很累压力也很大，但那会正处于刚建立新体系的过程中，要重新整理条线和管理条线，建立规则，过程很痛苦，但收获比较大。”马珺说，“哪个公司一年能做十几个项目?”
这一批人才在万达得到充分锻炼。
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