当然，在过去两年，金珍君用了完全不同于张志勇的铁腕手段进行改革。一位离职不久的高管说：“张志勇是商量着来，金珍君太猛了，很多人又不太适应，内心不一定都支持。”
这位韩裔美国人一上任就更换了大部分的管理层，包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等，而新的团队拥有丰富的管理和国际化背景。
此外，他开始处理库存，并以14亿元至18亿元的价格来回收库存，进行渠道复兴计划。
在前端，金珍君成立了一些新的部门和项目，比如产品组货部及零售运营项目。前者将推荐一些市场欢迎的产品给经销商，而不再是过去单一的批发模式。与此同时，金珍君还将过去属于第三方的零售店面管理系统收回来，以期打通经销商与产品组货部门的信息隔阂。
金珍君还希望改变李宁公司过去以加盟店为主的现状，增加自营店的数量，关闭一些经营不好的店铺。
但是，金珍君所有的改革最终都要体现在执行力上，尤其是处理与经销商的关系。要知道，李宁大多数店铺属于加盟，而不是像安踏那样以自营为主，所以李宁面临的压力可想而知。
四川劲浪是李宁的经销商之一，一位地级市的负责人李响对于目前的状态很是焦虑，现在市场上能够受到消费者欢迎的只有“韦德之道”系列篮球鞋和李宁跑鞋。“我们看的比较多，基本没什么士气，我们没有信心。”他说。
李响现在最大的任务是处理库存。尽管李宁进行了“壮士断腕”式的渠道复兴计划—一次性回购库存、销售网络合理化并重整应收账结构，但对他来说，李宁的库存处理效果并不明显。
据李响透露，李宁清理库存的方式是，以四川劲浪大代理商为例，在购买1亿元新品时可退1000万元老品。但是，四川劲浪只拥有60%的退货“福利”，剩下的40%要留给这些小的加盟商。
在退货环节，李宁也设置了种种障碍。由于加盟商的店铺众多，产品会直接上架，如果销售不出去的话就会回到仓库，第二年做促销时再做特卖。夏天特卖时顾客比较多，衣服上就会有汗液，这样的货品李宁是不会回购的。
李宁对退货的要求是没开过封的原包装，如果开封过，油纸与塑料(10880, 95.00,0.88%)袋也必须完好无损。李响最近一次退了两年前吊牌额度100万元的老品，但仅仅退货时购买新的油纸与塑料袋就花了一万多元。
“李宁公司在检验这些退货的时候，还得拆开塑料袋，真有必要这样做吗？我就把衣服叠好，一箱箱装好退给他们就可以了嘛。”李响对李宁公司的做法有些不满。
2012年，这位经销商亏损最多的一家店达到30万元，而去年底他手头的几家店加一起还有800万元的库存。
李响说，尽管李宁公司开展很多策略，但对经销商的实际支持很有限。“我们就开玩笑说，李宁先生经常接受采访时承诺很多，但最终能够帮助到单地区单店的几乎没有。”
之前，这位经销商每年的订货额在1300万到1400万之间，但现在却是400万、500万元的额度甚至更少。“我们最近关了几家店，李宁公司对我们的要求就是别再关店。”他说。
更关键的，李宁收回来的库存，再次在网上销售，这引来了经销商的愤怒。
去年4月7日晚，李宁与凡客合作发起48小时限量甩卖，最低19元一件，而原价三四百元的篮球鞋仅卖四五十元。
对于这种做法，李响说：“卖给电子商务也好，其他渠道也罢，但如果最终流向了我的市场通道的话，对我的新货是有影响的。”
他很难理解李宁的做法，在他看来，李宁表面上把经销商的货收走了，是对他们的帮助，然后他们订了李宁公司的新货，但新货上市的时候，突然在凡客上出现了“地摊价”，这对品牌是一个稀释作用。“顾客与消费者是不会衡量这个行动技术含量的，他们的第一反应只会是：在网上是20元，在店里却要200元，谁还会去李宁专卖店啊？”
“我们还是比较痛苦的，主要是清理老货的时候，没有市场反应与效果，不管怎么做都没有反应。”李响感慨地说。
尽管多位接受我们采访的李宁高管均指出，李宁需要的是时间，因为工厂、店铺、物流等都不是他们的，但另一方面，据宝胜国际一位负责零售的员工透露，金珍君所谓的全国设立A+(最畅销库存量单位)组合以及特定SKU计划，从理论上可以操作，却依旧很难实现。
比如，为了实现区域化的用户需求，制定差异化的订单，开设篮球专卖店、足球专卖店、运动休闲专卖店。但在实际操作过程中，由于品牌商对经销商的目标很高、压力很大，实际好卖走量的就那么几款货品。“没有经销商会把货都放在某一个品类上面，一旦放在上面，对零售商而言，风险就会加大。”所以，很多经销商在订货的时候是按足球、篮球等差异化订货，但为了要养活每一家店，还会做调整。
由我们采访得知，大部分经销商根本不信任李宁推荐的A+订货能走量，而且多数店铺处于亏损状态。有的经销商直截了当地说：“如果压力持续，我们可能选择做其他品牌了。”
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