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站在门槛上的人
作为一家拥有强势企业文化的公司，进入苏宁决策层的高管很少有空降兵。易购的核心管理层也几乎全部是由内部转岗过来的。
2012年初，苏宁甚至从集团调了20个高管到易购，大部分人之前的工作主要围绕公司内部的信息化办公，包括门店的SAP系统维护、为员工配置电脑、网络安全系统、OA办公等。其中，原来分管整个后台信息化以及财务和上市公司的苏宁电器副总裁任峻，先是转任苏宁易购执行总裁，现在是苏宁云商高级副总裁。
如果苏宁要转型为科技型公司，基于大数据、云计算和互联网内容产品的开发能力和人才必不可少。“企业内部管理的信息化和电商所需要的IT技术还是有区别的。”为易购做猎头服务的行业人士鲁振旺说，“任峻的位置肯定不会变，易购目前也在从外面寻找总监级别的电商人才，但是还没有高到任峻的左右手这种级别。”
龚文祥则认为，没有典型的有互联网精神的人，高管大部分是传统苏宁的人，这是易购的一个“遗憾”。
在传统零售行业里扎根多年的苏宁高层，在把阵地转移到线上的过程中，已经感受到了不适。去年“8·15大战”时苏宁易购面临??周年店庆的节点，电商行业通常都会在此时大做文章，但这场“史上最惨烈价格战”却首先由京东引爆。
作为易购的执行总裁，李斌首当其冲，每一次与电商同行的价格战和口水战，都少不了他在前面冲锋陷阵。“这并不是李总生活中的性格，更多是工作需要而展现的一面。”一位接近李斌的易购高管说。
现在担当苏宁新闻发言人角色的孙为民也在新浪微博有一个粉丝逾200万的账号，但他本人却不是一个社交媒体的深度用户，大多数时候是由一个团队来维护这个账号，他自己顶多偶尔发一点对人生和行业的感悟。
“微博就像一个大字报，体现的是言论自由的问题，但是言论自由和言论自律如果没有很好地结合起来，有的时候它实际上对社会不是太好。”他个人并不欣赏类似于“8·15电商大战”这种博眼球的做法，但承认那一役的确帮助易购在电商第一阵营站住了脚跟。“很多事情不是你个人喜欢或不喜欢的问题，而是一个工作的问题。”
金明也承认：“我们的工作习惯、思想观念和自我定位都得改变。谁要是不能适应变化的话，那就把位置让出来给别人。”大学毕业就进入苏宁的金明同样是一个典型的零售人，每年有四分之一的时间在跑一线市场。他之前只有一个雷打不动的习惯，就是每天清晨起来跑步30分钟。现在每天晚上睡觉前，他都会花半个小时去网上浏览关于易购和行业的信息，或者看一本跟互联网相关的书籍，最近他看的是《大数据时代》。
作为苏宁的精神领袖，张近东已逐渐淡出了日常的经营和管理，普通员工都很少能看见他。但在做电商之后，他却越来越频繁地出现在公众视野里，甚至多次公开与马云、刘强东等中国企业家叫阵、对赌，一反零售企业的低调。
现在的张近东还热衷于与全球的互联网、科技企业的CEO们交流，希望能够从中激发他对企业转型的思索。
去年和今年5月，他连续两年去美国参加了微软全球CEO大会，在比尔·盖茨的家里与全球的一些顶级CEO、金融家、智者会面。“他现在把精力都放在思考企业的发展战略和方向上。”孙为民说。
卷入洪流
相比苏宁高管，年轻的基层员工可能更容易也更愿意去融入新的节奏和氛围。苏宁的员工平均年龄不超过28岁，在易购这个数字更是小到24岁，他们中的绝大部分本来就是伴随网络成长的一代。苏宁现在的新激励机制，促使他们在工作一开始就带上了“电商思维”。
苏宁正在推行的“全员代理制”是鼓励易购员工创新的结果。苏宁虽然宣称已经将线上、线下双渠道打通，但是网购者和去实体店购物的人往往还是选择之前习惯的渠道，尤其是实体店的一些老客户年纪较大，根本不会网购，要让这些人自己申请一个网络账号、开通网银，是一个比较困难的过程。苏宁就让每一个促销员都成为“代购者”，通过建立微信群、微博来经营他的客户。
这些人往往都是每个促销员比较熟悉的老客户、亲朋好友等等。促销员定期向他认为有需要的人去推送适合的产品和促销信息，别人只需要回复一个确认购买的信息，剩下的事情都由促销员完成，最后客户再把钱给促销员在门店POS机上付款即可。客户只是经历了一个传统的付钱拿货的手续，但是在易购后台已经完成了一次网购。 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 新装空调不制冷 苏宁海尔互扯皮愁煞顾客 新一轮节能补贴进入讨论阶段 苏宁国美激烈暗战 苏宁发力本地生活服务要面对的三大考验 苏宁并购红孩子陷阵痛：用户流失订单下滑 苏宁净利骤降50% 发力第三种模式搅局手机圈 搜索更多: 苏宁 |
