红商网讯：在电商圈子里，苏宁易购有一个著名的绰号叫“西服电商”。和一般互联网企业里员工“T恤、仔裤、夹板拖”的随意穿着不同，易购员工在进入办公大楼之后，都必须换上统一的工装--一套黑色西服。
这是由于以前苏宁对员工着装有特别严格的要求，比如男性必须打领带，不能穿运动鞋上班。公司会统一为员工定制工服，还设置了专门的部门不定期巡查，检查每个员工是否按规定着装，发现违例，一律通报处罚。
穿着是一个表象，这个绰号的实质是戏谑易购缺乏“互联网基因”。在消费者从用“脚”购物转向用“手”购物的大趋势下，这也是所有迫切转型的传统零售企业的一块心病。
最近两年电商业务在苏宁体系中的地位大幅提升。2011年提出新十年战略发展规划目标时，苏宁的重心就开始偏向线上，大力培植易购。今年初，苏宁对外宣布了线上、线下双渠道融合的“云商”模式，标志着整个集团都要“互联网化”。
而所谓“互联网基因”，最常见的说法是，具有产品意识，注重用户体验，针对用户提出的诉求，又有改进其体验的开发能力。当足够多的用户认可并习惯了你的产品和服务，他们所带来的流量就是盈利的模式。这一切的基础，是企业有鼓励产品创新的氛围和激励机制，比如淡化上下级观念和行政色彩，一切以产品创新和市场成败为核心。
7月1日下午，在苏宁办公楼主楼三层的一间会议室里，苏宁副董事长孙为民如此表述最近决策层内部对企业文化的思考：“大家都在说应该要变了，但目前只是些想法，还拿不出规律性的东西，我们也希望能够酝酿、讨论出一些比较好的东西，希望在今年就能定论。”为此，苏宁已经开始征集各方面意见。
一些细微变化由此显现。如今在苏宁易购总部的办公室，电脑前坐着的年轻人大部分仍然穿着白色衬衫、黑色西裤或者及膝裙、黑色皮鞋，但中间会夹杂着少数几个穿着T恤的员工，甚至还有人一边看电脑一边啃苹果。如果是一年前，你根本不可能在苏宁看到这一幕。
制度下的特区
统一的着装是苏宁董事长张近东所信奉的军事化管理体制的一个切片。它象征着统一、明确的目标，对上级决策的绝对服从，以及超强的执行力。苏宁在过去的电器连锁时代能够快速扩张，很大程度上得益于此。10多年里，随着门店和分公司在全国扩张，散落在各省的苏宁大军已经有18万之多，只有严格的统一化管理才能保证一方号令四方响应。
就像军营中的将军与士兵，苏宁上下级之间的礼仪十分严肃。单讲称谓这一条，下级对上级一律要用姓名加职位这样的称呼，比如从高层到中层的职位依次为某某总、某某经理、某某部长，副总监以上的级别都统称为“总”。“各方面细节都有规范的流程，其中很多是不成文的传统。”一位曾为苏宁做过内部培训的离职员工说。
在成功打造了年销售规模超2300亿、门店数量达到1600多家的零售巨头后，可以想象，张近东对他实践了20余年的“管理心经”充满自豪。
在南京雨花区的苏宁物流基地里，有一个专门的培训场所来让这种文化代代相传。每年通过校园招聘进入苏宁的社会新鲜人，入职的第一件事，就是在这里接受为期两周的军训，其中最重要的一项内容就是学习苏宁的发展历史和企业文化，从中找到对这家企业的归属感和自豪感。这个培训基地就像是一个锻造厂，按照设定的模式，每年为苏宁输送出成百上千的一线员工。
苏宁从2002年起开始了比较大规模的校园招聘，当年招聘人数是1200个，因此这项招聘工程后来就被称作“1200工程”。系统的内部培训基本能够保证??年培养一个部长，5年培养一个经理。这种运作机制的好处很明显，“一个好的企业架构是每一个岗位的人在替换之后，这个企业还能正常运转。”苏宁总裁金明说。
但现在，出现在苏宁总部的一张张年轻而陌生的面孔开始向权威发起了挑战。从2011年至今，短短两年间，易购的员工数量已经由不到1000人激增至6000多人，这个数字每天都在攀升。在苏宁总部大楼，你很容易就能看到一些带着充满朝气的表情、穿着花花绿绿衣裳的年轻人。他们像外星人一样穿行在楼里，有的还拖着行李箱，与步履匆忙的西服大军擦肩而过。这些人几乎都是来易购面试的。
相比其他部门，易购的员工平均年龄更低、思维更为活跃，又直接与互联网对接。苏宁在此设立“特区”，一些具有“互联网基因”的初步想法都率先在易购试行。“有一些成功经验以后，其他部门也可以采纳，”苏宁易购一位高管说。
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