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苏宁“裂变”:摘掉缺乏“互联网基因”的帽子
http://www.redsh.com 2013-08-16 红商网 发布稿件

  这些改变有些是表象,除了服装规范上的放松,还有上下级称谓的变化。“现在我们内部都直呼其名,比如叫李斌总‘老李’,喊他李总是要被罚钱的。还有时髦一点的人就起个英文名。”一位易购员工说。李斌是苏宁易购执行副总裁。不过,有人偶尔习惯使然顺口喊了“李总”,也没有真的被罚钱,“如果用制度去规定,这又不属于互联网文化了,只是希望用这种形式让大家减少距离感。”

  还有些变化发生在管理流程上,比如会议制度的改革。之前在苏宁,很多议而不决的东西都要临时召集会议去讨论。“苏宁的会是最多的,大概一个部门经理,比一个政府的部长开的会还多。”前述离职员工说,基本上领导层每天都在赶各种会。而易购规定所有的会都必须提前两周定下来,发会议通知的时候,需要明确所有的资料和议题。

  “以前那种单纯领导讨论部署、别人旁听的会要减少,大家不是到会上来听你汇报,而是在会前就知道你这个会的内容,会上就直接讨论出结果。”上述易购高管说,“原则上一个小时要结束会议。”这种会议要求每个人都要表达意见,对错没关系,开会的人如果从头到尾不发言,要被扣分,如果次数多,以后就不叫他开会了。

  苏宁对易购的各种创新和尝试,也持更开放的态度,鼓励员工对公司的经营管理提出方向性的建议,有的员工一年下来可以贡献十多个点子。有价值的建议从想法到实施,不再需要复杂的流程。按照上述易购员工的说法,“一个idea,一个邮件过去,抄送给一些我觉得需要一起讨论的人,几个邮件一来回确定就可以做了。”而以往在苏宁,一个报告的审批往往都要拖上几个月。

  巨变来袭

  如果去南京新街口商业中心走一圈,这场变革的迫切性不难理解。过去10多年里,这里唯一没有发生明显变化的可能就是位于广场中心的中央商场。在这个商场,曾经发生过中国家电零售史上最著名的“南京大会战”,时间是2005年7月23日。当时苏宁、国美和五星电器的新店同一天开业,新街口狭窄的步行街上涌进了几千南京市民,于凌晨2点率先开业的国美的一面玻璃门被生生挤碎。

  如今,国美门店的红色外墙布满灰尘,以绿色为基调的五星门店也显得狭窄、幽暗,想来中国市场分一杯羹的日本最大电器零售商山田机电于去年铩羽而归,只有苏宁的蓝色门店焕然一新。2012年底,苏宁将新街口店升级为EXPO超级店,这是苏宁对体验型零售空间的一种尝试。

  但昔日劲敌的黯淡不只是对比出苏宁的一时辉煌,更是在警醒张近东,如果传统零售企业在社会转型期不顺势而为,哪怕是管理和决策上出现一点点错位,都会很快被时代淘汰。

  在中国电商的井喷时代,曾经苏宁高管口中的“小孩”京东已经走到了前面。其以家电和3C商品为主的自营产品销售在今年有望突破1100亿,开放平台的总体影响力仅次于天猫。且在京东看来,它拥有一批更为年轻的优质用户。

  2012年“8·15”电商大战后,苏宁易购如一匹凶猛的黑马闯入公众视野,并在接下来的一年里不断刷新它的知名度。

  要想快速掌握互联网的玩法,最直接的办法是收购和挖人。去年,苏宁确立了“整合垂直电商”的策略,以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”。今年2月份,苏宁架构调整,设立连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大经营集群,涵盖28个事业部。从那时起,红孩子正式融入苏宁。

  据红孩子内部人士透露,苏宁收购红孩子后,有不少红孩子的员工都流失了。其中的原因在于,红孩子员工融入苏宁后,发现业务操作流程和以前有很大不同。大公司有成熟、固化的流程,很多人对流程不适应。一位红孩子员工表示,红孩子以前的管理模式是以营销(包括采购、策划等)为导向,可直接管控客服、物流等支持部门。而苏宁是事业部的管理模式,物流、客服等支持事业部不受其他事业部控制。李斌也坦承,决策链条过长是目前易购的一大问题。

  红孩子只是苏宁易购并购的第一家垂直电商。之后,苏宁曾与多家公司有接触,包括好乐买、中国新蛋网、PPTV等。外来人员能否顺利融入苏宁,将决定苏宁全品类战略能否顺利实施下去。

  苏宁做电商之后,还开始更多地从外界寻找合适的人才。但文化的融合仍然是一个问题。“很多互联网电商人受不了这种传统文化都走了,比如从亚马逊过去的一些招商人员。”电商行业人士龚文祥透露。

  这种随性、自由的互联网文化可能也是苏宁始料未及的。此前,苏宁的人才战略以内部培养为主,奉行事业经理人制,员工必须高度忠诚于公司。“内部培养起来的员工如果离开苏宁,会被视为叛徒。”一位苏宁离职员工说。而现在,苏宁遇到了从来没有过的人员流失率如此高的情况。

  所有这一切,都促使苏宁必须进行“互联网化”改造。但李斌强调:“并不是说互联网公司怎么做我们就怎么学,而是着眼于减少管理和日常工作中显而易见的一些问题。”

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