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规范用语、商品知识、服务态度以及退换货也是一项考核，因为岗位提升是一方面，在实践中，做员工也能做得很优秀，也能收入很高。有些员工有业务方面的特长，而有些则能服务好顾客，他们同样能受到激励，这是企业的导向。
很多企业没这么做过，有些担心，因为人为判断的东西比较多，不过对顾客来说，进店消费也是一种心理上的感受。
考察团：你们注重过程管理，一线主任外，其他部门怎么做监督管理？
信誉楼：每个店有主管部门，业务部专门做业务，柜组主任作为业务主体，实行进销一体的模式，研究怎么把商品做得更好；财务、招商、物业等由专门的部门去做。
各部门不是看报表，都是关注过程，都是这么履行的。我们没有预算多少超标多少这个说法，而是该花就花，能省则省。
考察团：你们人力成本目前有没有标准，比如各店人力成本不能超标多少，比如占销售额比例？
信誉楼：标准没有，每个店没有规定限制在多少人以内，销售占比我们曾统计过，藁城店人力成本占到总体费用的50%以上，能占到销售额10%左右，门店人员数量以不影响工作正常运转为准。
考察团：集团是怎样的架构？
信誉楼：科室长上有总监，然后上有总裁，监事会选举组成董事会，然后董事会选举董事长、总裁、总监、各店总经理等高管。现在我们有山东、石家庄、衡水、保定、沧州五个子公司。
目前我们主要有业务、财务、物业、人力四个科室，分公司也有这套班子，各店都有这些部门。所以我们的架构主要部分在各店，总部人员较少。
考察团：我们有超市、商场、服装卖场，业态很多，但我们强调总部职能，比如采购，分店强调执行，管不了商品、陈列。可能十几家店的某品类就一个采购，对商品的把控能力很差，进货的时候受供应商的影响很大，你们对现场把控能力很大，这样的话对管理能力要求很大。
信誉楼：无论哪种模式，只要运行好了，都会有其长处，我们也在考虑这么做，只要不妨碍企业文化。超市是最好统一的，我们也在尝试这种模式，
考察团：柜组长进货不用再向总部上报了？
信誉楼：直接和上级汇报，柜组自己去进货，谁进货，谁负责，这样就不会出现采购说门店不会卖、门店说采购不会进货的扯皮情况。
考察团：我觉得你们很重要的就是如何掌握人和文化这些东西，而不是细化的制度。
信誉楼：上级对下级，身教重于言传，比如出去采购商品，柜组主任可以打车，也可以坐三轮，距离近的话也可以扛过去。但我们这里的柜组主任，能坐三轮就不打车，因为上级的领导就是这么做的。如果用制度就很难量化，比如下雨打车就好些，如果再规定下雨时可以打车等，制度就只是制度了。我们认为制度不是越细越好，但我们有这样的一个好的导向，形成了这样一个文化。
（中国商报·超市周刊 实习记者 张衡） 共4页 上一页 [1] [2] [3] [4] 搜索更多: 信誉楼 |
