信誉楼：不管的，柜组保证有新品就行，总部管理主要是过程管理，比如检查新品、畅销品情况，以及问题商品的解决思路和解决方案；还有就是卖场现场的检查。
考察团：柜组主任平常做的管理多吗？
信誉楼：除了进货外很多，还有一些如最基层人员管理和商品质检等。
考察团：服装进货周期大概是多少，一星期？
信誉楼：对，每周进一次货，有的要一周两次。
考察团：你们不考核销售，可以说销售的好坏，对员工没什么大的影响。这样的话如果柜组都保守，只求保证不出问题就行，不去开发新品怎么办？
信誉楼：工资和销售不挂钩，但销售还是对柜组有影响的，主要是有同项对应的比较。如果别的柜组畅品卖的好，引进的新品特别多，这都有着对比、别人进新品，你为什么不进？所以柜组在进货时都非常积极主动的，对自己要求都是非常高的。
考察团：柜组采购都现金结算？
信誉楼：都现金。如果是老供应商的话，我们会安排财务账户打款，一些小的供应商如果没账户我们就现金采购。其实我们做得挺轻松的，没有那么神秘、复杂。
考察团：我们有服装，也有超市，但服装自营都是自己开的服饰专卖店，最大的7000平方米左右，超市内品牌服装都是联营。
信誉楼：现在零售业联营的多，这几年超市自营做得好一些。我们坚持自营，因为联营很难贯彻我们的理念，供应商总想着怎么去赚钱，我们不是什么赚钱就卖什么。比如很多百货公司抓坪效，砍掉一些低利润的品牌和商品，但我们规定，大白菜即使赔钱也必须得卖。
考察团：藁城店有多少单品？
信誉楼：藁城店16000平方米左右，我们的商品一周一变化，我们就是过程管理，看商品结构、库存结构是否合理。
考察团：你们对员工没有销售考核，有些为集团创造利润那么大，那样这些员工没有心理不平衡？员工怎么做到自觉的？
信誉楼：没有，因为我们就不按销售指标考核。我们藁城店在信誉楼15家自营商厦中排第四，现在也有处于成长中的店，但每个店不管是经理还是主管人员，与其他店同级别的店相比，所得奖金和工资都是一样的，不是说藁城店效益好就多开工资，这也说明我们不是按效益考核的。
比如，不是说藁城的一个经理一年卖1千万，枣强店一个经理500万，就是藁城的经理多得，如果枣强店经理业务能力强，可能还会多得。
知道努力方向的员工多，工作态度在过程环节就能看出来；另外，企业氛围和文化在这呢，如果员工不好好表现，他就是另类。
考察团：市场经济的冲击下，企业能这么做很难得，怎么让员工接受这种文化？
信誉楼：我们所有同级别员工的工资都一样，这种做法行业都想不通，都纠结。可以这么想，如果企业考核员工销售额，员工就有压力，就会强行推销，这与我们的经营理念是相违背的。我们是要把适合的商品推荐给顾客，而不是为了销售额拼命推销，我们做的是怎么根据顾客的需求，把需要的商品推荐给顾客。
新员工一进店我们就给员工传输这样的理念，卖服装、水果的员工，所付出的体力不一样，但最终的收入一样，因为员工享受的是工作过程。
考察团：在激励机制上，整个行业以销售额和利润为导向，这些都咱们和咱们企业没多大关系。
信誉楼：我们以顾客的满意度为标准，还有就是员工对商品知识、企业制度的掌握和运用，这些方面做得好就有奖励、提升机会。
考察团：怎么进行一系列考核？
信誉楼：顾客满意度由直接和间接主管进行评价，因为柜组主任、商品部经理和员工每天都见面，很了解员工；另外总部日常也会有专门检查人员，以及神秘顾客进行调查。
考察团：上级都希望员工工资越来越高，如何保证主管评价客观？
信誉楼：这是一个综合的评定。主管要给一个意见，服务质量管理专员也会评价，三个月调级一次。综合神秘顾客的体验和后勤科室的评定，就比较客观了。
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