彪悍基因
2012年9月11日，王健林从美国回来第一天上班，第一件事就是看图纸。他看了整整一上午的图纸，下午还和万达商业规划研究院(以下简称“规划院”)的几个负责人开了会。如果不出差，一般周六他都会到单位看图，把下一周所有的图纸都看完、签字。他不仅能看懂很细的设计图，常纠正其中不起眼的小错误，甚至能提出很好的建议。万达一位员工说,“王总基本上只管两件事，一件是规划，一件是审计。”
如果说王健林是万达的“心脏”，规划院就是万达的“大脑”。2006年，万达城市综合体模式取得了决定性成功，王健林发现外围合作者已经不如万达更懂商业地产，于是下决心成立规划院。万达规划院在地产行业赫赫有名，从项目选址开始，规划院就开始介入，避免出现硬伤;在做设计时，要和招商部门做全面沟通;项目开业之后，还要接受反馈、参与调整。它可谓整个商业地产产业链条的基础，要对整个产品线进行控制。
万达非常重视规划，是因为有惨痛的教训。2008年，它炸掉了位于沈阳市核心区的万达广场，这个项目曾经做过很多次修改都没法做好，“最后发现是娘胎里的毛病，没得治了，只好炸掉重建”。
外界所不知道的是，万达的许多国际性文化产业资源，比如签订排他协议的国际大腕，竟然由万达规划院文旅分院一手操办。“这些都是我们这里的年轻人去谈的。”文旅分院院长王元很淡定地说。文旅分院主要负责万达文化、旅游地产，这个分院人才济济，“超过50%的人能流利讲英语”。能说英语只是必要条件，更主要原因是文旅分院深度参与了项目设计，什么地方做什么样的内容、找什么人做，都是王健林和他们一起定的。文旅分院甚至会参与创意环节，“我们这群人都是宝，中国有谁做过秀?有谁做过电影乐园?”王元自豪地反问。
王健林很少会过问日常经营，只有规划院一直由他亲自在抓。万达规划院的高效，保障了其它产业链条发展。当万达广场前进时，同时“抬腿”的还有万达百货、万达院线、大歌星等，只有从项目设计之初就把风险降到最低，这个庞然大物才有可能走到今天。武汉的楚河汉街项目，经王健林修改的规划图就有22版。如今规划院已经从最初的10人发展到400多人，这个部门依旧是万达最忙的部门。“2011年我只过了两个完整的周末。”万达规划院院长赖建燕说。
关于万达规划院的水平，从它拥有的专利可窥一斑。武汉汉秀中有一个重200吨的机械臂，要举着3个7吨重的LED显示屏自由移动、组合。“最初这个机械臂是请顾问公司做的，但觉得不好。后来是我们规划院特种机械所自己研制的，并且造价、安全性、工期都更优。”王元说。除了机械臂，汉秀的水下机械系统，也是万达的专利产品。
业界的一种说法是，万达首先是一支军队，然后才是开发商，然后才是商业地产开发商。王健林本人在军队18年，在万达最高层的7个副总中，有3个曾经是军人，在项目执行中，万达确实有使命必达的军人风格。北京石景山项目，2008年恰逢奥运会停工数月，接着又是北方冬季的严寒，但最终居然按期开业。“这个项目老总基本上累废掉了。”一位离职员工感慨。而武汉菱角湖万达广场开业前一夜，有5000多人同时做保洁，第二天如期开业。三年之前，万达长白山项目上还是一片没有路的原始森林，在零下30多度条件下，万达员工踩着齐腰深的雪到密林中放线，沿路只能在树上系上红绳以免走失。
虽同在万达，可各板块之前界限清晰。万达影院和百货负责人都告知本刊，自己的板块在万达广场内并未享有更多优惠。例如万达给新世界百货6个月免租期，但给自己百货公司的只有3个月。万达百货公司总经理丁遥认为，现在万达已有私募进入，如果给万达百货的租金比较低，那就是损害了其它股东的利益，他们怎么会同意?
叶宁认为万达涉足这么多产业、且能打通，是因为“本质上服务的都是同一群人”。看电影、唱卡拉OK、购物的，都是相同的人群。他认为这些服务也有相通性，“我们这些总经理经常坐在一块聊，你那儿出现了什么问题、怎么解决的”。
“万达内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力?”王健林说自己去住万达的酒店也要付钱。
每年9月，万达的各个产业板块开始对2012年的业务进行全面梳理，并据此制订2013年的计划。“2013年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来。然后还有成本、费用、收入配比等等。”万达院线总经理叶宁把这个过程称为“吐纳”，每年这么“吐纳”一次，就会变成“内功高手”。所有这些计划和数据，最终会成为万达信息工程部电脑终端上的流程。在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的。每个节点如果一周没有完成会亮黄灯，两周没有完成就会亮红灯。“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院哪方面出了问题。”叶宁说。
用两年的时间、动员集团全部资源、在ERP系统上把万达商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”。“我只要拍板说做这个的项目，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了。”这套信息化管理手段，把万达变成了一部“巨型自动化机器”，像生产线一样生产出庞大的综合体。“别人做一个购物中心就累得吭哧吭哧，我们可以同时开工20个也没觉得怎样。”
这种硬朗的风格，与“柔软”的文化产业能否融合?王健林自己觉得没有问题，“无论是规划部门、文化部门、创意部门，大家都明白一点，在万达做事，首先是讲时间，第二个要讲成本，然后才是创意。这实际是可以结合起来的。”
速度挑战
从2011年开始，王健林有意识“压一下地产，不像以前那么快”。2012年，王健林给万达商业地产定下的规模目标是970亿，与2011年953亿相比只有微小增长。
迄今为止，万达帝国的根基依旧建立在房地产上。2012年下半年，中国房地产正进入一个非常敏感的时期，局部地区已然崩盘。万达其它产业是否会随房地产“一荣俱荣、一损俱损”?“房地产永远不可能像2009年那样火了，但中国房地产市场在20年之内是一定有的。”王健林乐观地认为，即便这些年不增长、房地产就保持5万亿的市场规模，万达依然能挺住。
本质上，万达独创的商业地产、旅游地产、文化地产，都是住宅依赖型发展模式，以住宅物业的销售补贴大型持有型物业发展。在房地产处于上升时期，这种模式战无不胜;但是在下行时期，就有很强的赌性。
2008年底，万达联合联想、泛海等5家实力雄厚的企业，率先在旅游地产布局，一口气签下了长白山、大连金石滩、西双版纳和三亚旅游地产项目，最小的也有十几平方公里。它虽然再次在旅游地产战略上先人一步，但是这些超大型项目也有相当大的风险。以长白山旅游度假区为例，该项目庞大投资很大程度上依赖于配建的500万平方米住宅销售回款。“可能一个人一辈子就去一次长白山，你想想谁会跑到那儿去买房子?”一位业界人士分析。万达在位于这个中国最北端的原始森林新建了长白山小镇，这里有与北京同步的劲爆音乐、电影大片和新上市的服装，但唯一稀缺的就是顾客。
有很多人问王健林，长白山项目投200亿元、西双版纳投200亿元、武汉投500亿元，收购AMC要100多亿元，加上同时在建的40多个商业地产项目，一年算下来就是2000多亿元，你哪来的那么多钱?
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