卡位高手
万达每一次转型，似乎都能与中国节奏紧密合拍，它十分了解本土商业环境的精微之处，擅长卡位。
王健林认为，两年后才是万达文化产业项目见分晓的时刻。2013年几个高端的万达广场开业，而2014年，楚河汉街开业，他认为届时万达“就完全站在世界一线高度上了”。2011年，楚河汉街项目第一期开业典礼，王健林给万达描绘出一幅蓝图：现在别人看我们叫“望其项背”，在你后面追，但还能看清楚你;争取再有三五年，叫‘望尘莫及’，别人肯定追不上。
然而仅仅在四年前，不要说让别人望其项背，它还是一家遭遇危机的公司。
那一轮调控中，万达资金链相当紧张。彼时，万达商业地产第三代产品—城市综合体已成熟，但实力和影响仍远不及南方的万科A(000002.SZ)，甚至是2007年上市的碧桂园(02007.HK)。
2008年11月，“四万亿”刺激经济政策出台，地方政府急于卖地，银行急于放贷。一些荒诞剧又上演了，银监会每个月检查银行放贷是否达标，房地产贷款甚至连四证、资本金都不看，只要申请就有。
“这样的机会以后还有吗?”王健林说，“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。”他一声令下，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。
“一个企业步步踩准不太可能的，多数时间都是在平均线上，但关键几步你上去就拉开距离了。”王健林说。2008年那一轮调控之后，万达发展曲线呈现V型反转，一举超越了许多比它大的公司。这次调控还有个意想不到的后果，住宅房地产的风险和劣势越来越明显，而商业地产在对抗经济周期、增加就业和税收等方面的优势，越来越获得政府和行业认同。
“说我们是前瞻性也好、蒙的也好，万达这一次踩准了点。”王健林说。他对政策高度敏感，2004年的那轮调控中，银监会和开发商博弈导致调控政策的暂停，王健林的决策是拼命卖房，很多同事说他逼得太急了、太累了，最好慢慢来，他急了，说慢个屁!再不抓紧就来不及了，果然不到半年政策窗口又收起来。
在王健林看来，万达之所以2008年后进入爆炸式发展，有一个从外面看不到的原因，“我们的人才团队在2009年开始发生质的变化”。一大批高级职业经理人加盟万达。“这几年万达并非线性发展，而是细胞分裂，1个变2个、2个变4个。”华高莱斯副总裁公衍奎说，“这一轮房地产泡沫膨胀，它正好在最高点上，一下就弹出来了。”他认为万达这家“最有中国特色、最与中国节奏合拍、最亢奋的公司”，最能说明这几年中国地产的发展状况。
万达首创的综合体模式已经没有秘密可言。这种包含了住宅、写字楼、酒店、商场多种业态的庞大地产项目，本质上解决的是商业地产开发的资本问题—以住宅、写字楼和商铺的销售补贴商业物业的发展。这种看上去并不难的模式，激励了无数模仿者，城市综合体在中国泛滥。有些公司甚至开始学习万达自己做百货，比如宝龙地产(01238.HK)和世茂房地产(00813.HK)，但是都不成功。“万达更标准化、执行力更强。看上去别人跟万达只差一点点，但是一点点就差了很多。”中国商业地产联盟秘书长王永平说。
尽管在很多人的眼中万达善于借力政府，但万达能有今日的格局，对政企关系的理解，自有其独到之处。
他有一句名言，“亲近政府远离政治”，“跟政府可以亲近，但是不参与政治和派系斗争。有些人嘴上说，我不跟政府打交道，不理政府，可能吗?在美国你也做不到啊。”王健林承认在中国政商关系“确确实实是最难摆正位置、最难处好的”。“为什么我一定要下决心研究新产品创新的东西呢?就是要让所有的政府来找我，这样我就容易处关系了。”他也会反问：“政府既然在主管部门，为什么不能沟通呢?”
这从万达总部电梯里不时出现的“欢迎某某领导莅临指导”可看出些端倪，地方政府登门拜访者络绎不绝，但万达只能挑其中1/3的项目做，据说有些招商官员因为没能完成引资任务，在大厦里痛哭流涕。
本刊采访的数位地产业界人士，都认为万达的这种模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官员的需求，某种程度上，万达将自己从乙方经营成了甲方。
例如国外一个购物中心通常是五年、八年才能开业，而万达广场18个月就能建成开业，这样工期让地方官员能在任期内就看到政绩，自然大受欢迎。
他善于把握与政府的关系，之所以与国际大腕签订排他性合作协议，就是为了防止他人挖角和模仿。“比如武汉这儿做个秀挺好的，可跟这个地方临近的政府如果都叫我去做一个，那不是跟自己竞争吗?但如果我不做，他们找到德贡和佛瑞克：万达不给你20亿吗?我给你25亿，叫你赚5亿，你给我照样打造一个!如果完全这么弄，就做烂了。”
商业地产招商、运营从来都是千头万绪的难事，但万达已历练出强大的系统执行能力。拥有1.5万员工的万达商业管理公司，是万达帝国之下最庞大的机构，他们负责万达广场的招商、运营—万达广场房租收缴率多年保持着世界纪录，达99%。它所运作的地块，往往能成为新的市中心，这对地方政府的吸引力不言而喻。
这些年，万达从没有在角逐激烈的土地拍卖市场露面，它拿到的土地价格通常不高，综合体销售型物业往往能覆盖整个项目大部分成本。而万达广场一旦开业、有现金流，持有型物业又可以向银行抵押贷款，投资做下一个项目。在这一轮流动性泛滥和政绩需求推动下，万达的这种模式产生了自我循环膨胀。
虽然在很多人眼中“万达把政府的势能用到极致”，记者采访的大多数认为万达能有今天的格局，还是靠“企业本身的能力”，尤其是创新能力。“万达做的很多事情，不仅是中国，在世界上也没有人做过。”万达旅游文化规划院院长王元自豪地说。例如万达即将推出的新产品万达文化旅游城，就是在一个巨大的室内空间里提供消费娱乐的全部内容：各种主题的室内公园、电影乐园、秀、美术馆、电影院、购物中心、美食街。盒子之外，还有一些高级酒店，有通道将它们与盒子连接。在王元看来，这个项目将超越迪斯尼乐园。
王健林透露，未来在北京、广州等核心城市会有这样的项目。“万达综合体模式毕竟还有模仿者，那我就想创造一个将来根本不可能有模仿者和竞争者的模式。文化旅游城会彻底从知识产权上排斥所有的竞争者，有钱你也搞不了。”王健林说。
据王健林估算，汉秀一年收入为5亿，电影乐园收入少则6、7亿，多则10亿。除了经济上的收益，这种高端文化项目对城市形象和功能的提升，令万达的文化旅游城所受的追捧甚至超过万达广场。“一些城市拼了命上来找，你就说吧，这项目落这儿，要什么条件吧?要多少地吧?现在很多城市开出的条件，几乎就送地给你，你只要到这儿来干就行。”王健林颇为兴奋地说，“看到创意的价值没有?这就是。”
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