零售业格局巨变苏宁张近东亮“底牌”

零售业格局巨变苏宁张近东亮“底牌” http://www.redsh.com 2012-09-22 红商网发布稿件

　　在发布十年规划的前两天，苏宁电器发布公告，公司计划以每股12.3元的价格对3家公司定向发行约4.7亿股股票，融资约55亿元。出资购买股票的，除了张近东私人拥有的南京润东投资有限公司外，还有弘毅投资和新华人寿保险有限公司(下称“新华人寿”)。增资的用途主要是物流建设、IT优化以及二三线城市的开店扩张，其中约30多亿元将投向物流建设。

　　苏宁在物流网络上的布局始于2009年，张近东让时任苏宁电器总裁的孙为民亲自负责。一年后，苏宁内部决定加快物流建设，其中一个理由就是，为发力电子商务做准备。为此，苏宁电器需要增资。

　　苏宁易购的发展，物流只是必要条件。对有着庞大线下业务规模的苏宁电器而言，更重要的是，既要做好线上线下业务的区隔，又要做好二者的协同，同时尽可能统一内部认识，杜绝迟疑。他希望将这个信号传递出去，让公司内外的人都能够捕捉到这个清晰的信号。在必要的时候，他甚至准备不惜代价扫清苏宁易购发展的一切障碍。他记得李健熙的一个故事。三星集团董事长李健熙在二次创业时，曾经发狠地说过：除了老婆与孩子，一切都要变。他和李健熙互相拜访过，他很是佩服对方的企业家精神。

　　凌国胜成了张近东推动变革调整的第一位高管。2011年2月，苏宁易购独立，凌国胜被任命为总经理。在此之前，他已是苏宁的一名重要战将，在苏宁转型电器连锁业务后，在市场上打过几场硬战，负责电子商务之前，他是苏宁电器上海大区的执行总裁。

　　在苏宁的十年战略发布会上，凌国胜跑步上台，这是公司为他设计的亮相方式，希望预示苏宁易购的业务迅猛向前。然而，两个月不到，苏宁电器就任命任峻为苏宁易购总经理，同时任命此前在营销总部负责3C产品供应链业务的李斌为易购执行副总裁，并宣布凌国胜由于个人健康原因离开苏宁。但此后有媒体报道称，凌国胜的离职源于他认为公司为苏宁易购制定的计划过于激进，难以完成。

　　对于开始踩油门往前冲的苏宁易购，张近东期待的是激情、干劲和超越的决心。经历过1999年的第一次转型，他清楚知道，转型期，首先要防止各种的犹豫和畏难，大多数习惯了经营传统线下家电连锁业务的员工，难免会因前景未明和利益冲突而有抵触之情。换帅，也是一种传达决心的信号。张近东曾在媒体前说过，除了自己以外，任峻是最能够理解转型战略的。

　　一直以来，任峻分管着苏宁电器的信息化。他在2005年前后被委以重任，负责苏宁电器SAP系统上线开发任务，完成公司的后台信息化再造。生于1977年的任峻是苏宁电器高管团队中最年轻的一员。经年累月负责公司信息化，让他比其他高管对科技的变化更为敏感些。在Google、亚马逊等新科技公司被广为报道的时候，他会通过一些在亚马逊工作的同学了解亚马逊的定价系统的设计，他也会从 IBM、罗兰贝格等咨询服务提供商，了解云计算、商业智能、数据挖掘等热门话题。

　　任峻知道老板将自己放在这个位置上的用意，他也知道摆在眼前的现实难题：一、作为后来者，如何缩短学习周期，填平电子商务前台运营的经验鸿沟;二、如何发挥线上线下业务的后台协同效应，同时尽量避免前台业务的互相冲击;三、如何让合作伙伴、投资者和媒体等相关方理解苏宁的转型和潜藏的实力。

　　和任峻差不多同时上任的李斌，充满了干劲。李斌是2005年进入苏宁电器，先后负责过彩电和3C产品的采购业务，熟悉传统家电零售的供应链体系。而2009年苏宁网上商城上线，3C是主要的销售品类，因此，李斌也多少了解一些公司线上业务的发展情况。在苏宁电器内部，采购人员是需要考核毛利率的，一个人同时支持线上线下业务的产品采购，在考核体系的作用下，采购人员没有动力支持线上业务。但李斌亲眼见证了苏宁电商业务战略地位的不断提升：2009年9月苏宁电器正式宣布进军电商时，电子商务业务还只是一个相对独立的事业部;仅一年之后，苏宁易购便被剥离，成立了独立的公司;又在不到一年的时间里，苏宁易购的员工从最初的40人增加到1000多人。李斌知道，公司正在试图把握一个新的机会，他个人也是如此。

　　2011年9月，到岗仅仅两周之后，在接受本刊采访时，李斌已能侃侃而谈苏宁易购与对手的竞争优势之别。他当时的计划是，在一个月后的苏宁易购图书上线的促销活动上，一鸣惊人。

　　2011年10月，苏宁易购上线图书产品，这也是这家公司成立以来第一次高调出击。网页PV涨了，订单也来了，但网站却因为过载暂时瘫痪，仓库拣选和产品配送也有些忙乱。

　　在今年的8.15价格战中，因为PV过亿，苏宁易购的网页运载速度变得缓慢，竞争对手加以冷嘲热讽。任峻承认电子商务的前台运营经验是需要时间积累的，有些问题预估不足，“一些经验必须在运营的过程中才能获得”。不过他说9月份过后，这些问题将被彻底解决。“我们的架构就是离散式做得还不够，只要到9月初我将系统的不同模块拆出来，不管是一亿人来，还是十亿人来，我只需要加服务器。”对于竞争对手的攻击，他会愤愤不平，“京东原来用的是微软.net架构，是不支撑大数据量交易的，它也是在2010年之后改的。但我们的问题是，易购的发展比京东要快，京东的系统可以慢慢发展，受关注度也没有这么大。”

　　2012年，苏宁内部开始讨论线上线下价格统一的可能性。刘强东无意间帮了苏宁一个忙，当他宣称要击溃苏宁线下业务，外敌入侵让苏宁线上线下团队空前地立场一致，安内攘外。苏宁加快统一线上线下价格，首先从通讯数码产品开始，而这是京东商城起家的业务。

　　过去半年间，任峻带着苏宁的信息化团队紧锣密鼓地调试信息架构的中间层，他试图完成线上线下业务后台的“统战工作”。简单地说，多个前台共享相同的中间层和数据层。任峻所要顾及的前台涵盖了苏宁电器线下门店、苏宁LAOX线下门店、PC端的苏宁易购和移动端的苏宁易购。“统战工作”的成功与否，决定未来苏宁线上线下业务融合的成败。

　　至于雷声大雨点小的8.15价格战，双方的总结陈词中，不约而同地认定对方才是失利者。8月20日，从伦敦回来的张近东出现在苏宁易购的办公区。这是苏宁易购成立以来，张近东第一次出现在这里，并完成了他的一次演讲，他跟那帮年轻人说：“我始终站在你们奔驰的战车上。”背后，苏宁易购的办公室里贴着完胜对手字眼的横幅。

　　伙伴

　　2011年，张近东的战车上出现了一张新面孔，他叫赵令欢，弘毅投资的总裁。

　　赵令欢与张近东同岁、同乡，不同的是张近东时常脱口而出一两个方言用词，赵令欢则是乡音全无。在2010年前，他们并不认识，只是听说过对方。

　　2010年，在一些公开场合里，张近东或者苏宁副董事长孙为民的主要论调依然是“电子商务并非主流商务模式”，但实际上，苏宁内部已决定加快物流基地建设和商务电子化，而这需要40亿-50亿元的资金投入，张近东决定让苏宁电器增资，他计划个人出资超过30亿元。

　　听说苏宁电器融资需求后，首先来的是新华人寿，然后是弘毅投资，后者是前者的投资人。赵令欢说，“这确实是不期而遇”，“肥水不流外人田”。

　　零售业是弘毅投资关注的重要领域，在投资苏宁电器前，弘毅已经投资了四五家零售公司。赵令欢和他的团队也一直在关注新技术对零售业的影响，他们得出的结论是：“零售就是零售，新的技术会让零售企业变得更好。‘好’无非就是更便宜、便捷、安全等。”在弘毅的研究中，由于过去数年的培育，中国的电子商务应该接近拐点了，接下来会快速上量，盈利模式会成形。“我们想获益于这种增长。”赵令欢并不隐藏他的渴望。

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