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一网名为“老兵不死”的前家乐福经营层人士认为，10年前的家乐福，是以带给消费者购物快乐、为员工创造优越工作条件与氛围为核心竞争力，带动销售业绩逐年冲刺。而今，它却浸淫在与供货商博弈的乐趣与能力，甚至忘记了自己作为零售商为顾客服务的永恒宗旨。
而这一切，更随着中国商业环境与竞争条件的变化，迫使家乐福走下了“教父神坛”。
从竞争环境看，2000年之前，家乐福的零售模式先进性在当时中国是无人企及的。所以，它的巨大成功，有其历史的必然性。
2004年后，台资大润发、美国沃尔玛的升级发展及新外资品牌快速涌入，全国各地区域零售商亦在拼命对家乐福模式进行模仿，行业竞争门槛得到极大提升。出现了华润系、联华系、大商系等内资全国性龙头，以及福建永辉、湖南步步高及河南本土丹尼斯等区域霸主。
竞争环境从量到质的变革，为家乐福保持在中国市场领先地位提出了极高要求。这一时期，考验其的不仅是综合管理素质，更是企业战略纵深、本土化发展的能力。但此后，家乐福所显现出的竞争姿态，则黔驴技穷。曾被它所独创或既有的优秀素质，则被遗弃。
比如，家乐福坚持认为自身的“世界500强”光环，仍是与各地方政府、商业地产商博得“超国民待遇”的资本。
但全行业综合竞争成本上升的压力，“价高者得”的既成竞争条件，却将其脆弱的经营能力逼现原形。最终导致与开发商谈判能力急速下降。
2010年，它被大润发业绩、门店数量双超，被取代了中国第一大外资零售商地位。
比如，被家乐福甩掉生鲜经营的强势特色，反而成了一批优秀的区域零售商学到的真经。诸如中国零售业“黑马”福建永辉，2010年完成上市。其特色即是直接参与农村土地流转、承包出海渔船。
比如，在门店管理方面，大润发充分借鉴了家乐福“三权”中央集权教训。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却可进行竞争性调价。
“本土化发展”是全国连锁与区域连锁PK的重要环节。而发展会员体系，则是其重要操作方式。前家乐福华东区总经理杨孝全曾经的评价是，“在家乐福看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心”。
苹果前CEO乔布斯曾说过：“当苹果从一个立志做世界上最好的电脑的公司，变成希望赚最多钱的公司的时候，它腐败了。我相信如果你看好你的顾客、你的产品、你的战略，金钱是会跟随着来的。但是，如果你只看金钱，而忘了其他的，那你就会灭亡。”
由此推理，对于挣扎在3·15困局中的家乐福而言，单靠对门店经营监管的方案，只能治标。改变以自身利益经营的信仰、重构有竞争力的商业模式，或将是其未来仍坚持在中国的治本依据。
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