家乐福陷入风暴眼 315后形象急转直下 - 红商网

家乐福陷入风暴眼 315后形象急转直下 http://www.redsh.com 2012-03-22 红商网发布稿件

　　上述人士分析，门店主观犯错的首位动机是其业绩压力。通常，总部对门店下年度销售预期，是完成10%～15%净增长。同时，业绩与管理层薪金挂钩。家乐福问题之所以突出，是近年来，该公司越来越强的采购、促销资源中央集权手段。较之同行，其门店经营独立性、灵活性严重匮乏。

　　通俗理解，放在以往，门店可将生鲜经营损耗、亏损，转嫁给其他经营项目。甚至，动用一些非相关促销资源给予支持。但家乐福门店却被集团中央夺去了自由操作空间。

　　于是，在总部对门店生鲜经营给予毛利、损耗双项考核的背景下，自然会出现门店与总部利益博弈。

　　那么，垂直于超市总部的监督系统，为何不能体现效力？

　　上述人士答：“他们懂三黄鸡与柴鸡的区别吗？他们难道不是自己人吗？”

　　“小团队利益”横行时代

　　3·15事件带给家乐福的深层次打击，是郑州花园店彻底暴露“小团体利益对弈中央集权”尴尬现状。并由此燃起对“罗国伟铁腕新政”得失的二次评判。

　　“即便不是郑州，也会是其他城市；即便不是今年的3·15，也会是不久的将来。”这是央视3·15曝光后，记者由家乐福内部、外部，听到最多的一句评价。这其中，也包括部分家乐福离职高管。

　　在其看来，今天所发生的一切，不过是昨日问题事件的重演，不过换了大曝光台而已。较为知名的，2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包的事件;2011年1月，全国各省的家乐福价签门事件;2011年5月，上海家乐福张江店营业员更换生鲜牛羊肉标签的返包装事件等等。

　　援引一离任家乐福非经营系高层人士的一段话，“几年前，价签问题就屡见不鲜。我曾数次告诫经营团队，并帮他们做出新的操作流程，却无人执行。后来问题越来越多，只能跑到各省替他们一次次到物价局道歉、擦屁股”。

　　其根本原因，是“小团体利益与总部博弈”。但在同等生存环境下，家乐福问题为什么表现如此突出呢？

　　综合家乐福内部多方声音，可梳理出的起因是：2006年罗国伟就任中国区总裁后，力主进行的一揽子改革方案。在家乐福内部，这被称为“区长责任制的中央集权阶段”。2008年后，被外界称之为“罗国伟铁腕新政”时代。

　　此阶段的特征有三点：其一，将此前门店、小区域中心负责的“三权”(采购权、促销资源、定价权)，收归上海总部或大区域管理；其二，营运费用优化，先是水电气暖，其次是人员数量，最后是店长级薪金水平；其三，减少生鲜经营类别总量，或将此前部分自营生鲜类转为联营。

　　时至今天，罗国伟“铁腕新政”仍是中国零售业讨论的热点话题。

　　支持派认为，这是现代零售企业走入“超级规模”必须要完成的改革使命。比如，出现北京家乐福采购人员贪污事件，即是门店权力过大所致。

　　从业绩来看，由2006年～2011年，家乐福新门店拓展保持每年20家左右增长。即便在最危急的2009年，中国区未完成新增门店计划，但其业绩却获得了16％增长。另据2009年家乐福三季报显示，其在中国内地市场完成的销售收入，占全球家乐福总销售额的3.37％。中国区销售增幅远远高于全球其他市场，与巴西同时成为家乐福所倚重的新兴市场“左膀右臂”。这令法国总部颇为满意。

　　但一些家乐福人士则称，他们不反对“三权”收归中央垂直。但改革需要节奏，更需要重构与改革目标、市场经营环境相匹配的经营管控体系，以及经营流程再造。

　　如“盲目”的运营成本优化，出现个别门店冬夏不开空调，平日减少海报;减少门店员工总数，造成了消费者在卖场很长时间找不到个服务员。生鲜类商品减少品类，更是对消费者利益的直接挑战。

　　门店被“夺权”的另一面，是家乐福中国的既有灵活性竞争优势被剔除。更随之门店数量急速扩容，人力资源团队青黄不接，门店运营实效严重下滑。

　　“在总部的业绩压力之下，门店不想办法通过非正常手段完成任务，才是不正常的。”有家乐福人士提醒到，出现在2010年7月的家乐福店长离职潮，即是集团削权和晋升加薪困难所致。同时，新店长比成熟店长的薪水少一半，家乐福在当时更愿意更多升迁新店长以减少成本。

　　从引领者到落伍者

　　18年前，它为中国带来了“干净、卫生、便捷、开心”的全新商业模式;18年后，它在供货商面前霸道，在消费者面前市侩，在竞争者面前则黔驴技穷。它的商业道德底线究竟在哪里？

　　有消息人士称，罗国伟的离职时间为今年4月份。但在央视3·15事件发生前，他已离开中国，新总裁Thierry Garnier尚未接任。

　　在部分家乐福内部人士看来，这个精打细算的“会计”(指罗国伟，擅长以财务结果为经营导向)，为自己捞足了回法国升迁的资本，却留下了一堆又一堆的问题和一个“坏方向”。

　　什么是“坏方向”？

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