百事可乐退出中国的“七大猜想”

百事可乐退出中国的“七大猜想” http://www.redsh.com 2012-01-16 红商网发布稿件

　　很显然，持续的亏损，既拖累了中资股东，也让百事在瓶装厂中无利可图，有句话正好形容百事的烦恼，“在全球市场上，可口可乐最令百事头疼;在中国市场上，中资伙伴最令百事头疼。”百事唯一能解决问题的办法是，将瓶装厂出售，即撇清干系，事实上自己也能减少巨额亏损。

　　猜想五：错失的步伐?

　　事实上，这几年在中国市场上，百事的处境可以用“亦步亦趋”来形容。

　　1998年，百事全盘收购了世界著名的纯品康纳果汁饮料公司。2001年，百事兼并贵格公司的计划获批，百事拥有了非碳酸饮料市场的37%的份额，第一次超过可口可乐。而在收购贵格之前，百事还在2000年收购South Beach Beverage和SoBe药香茶中打败了可口可乐。

　　在非碳酸领域，百事无疑具有了先发优势，此时的百事春风得意，与之而来的却是麻痹大意。在完成百事可乐、纯品康纳和佳得乐三大品牌的重组后，百事并没有迅速将非碳酸业务打造成其在中国的攻击重点。

　　事实上，此时的市场已经风云突变。

　　2002年之后，一股强劲的“非碳酸”旋风不期而至，在这股潮流中，以茶饮料、果蔬饮料为代表的新型饮料开始成为市场主流，农夫果园、康师傅的冰红茶等开始异军突起。在国家政策层面，2002年修订的的《外商投资产业指导目录》，也把“果蔬饮料、蛋白饮料、茶饮料、咖啡饮料的开发、生产”列为鼓励类，而把“外国牌号碳酸饮料生产”列为限制类。

　　百事当然也有所动作。2003年，百事投资3000万美元在广州开发区建立了首个非碳酸饮料生产基地——百事饮料(广州)有限公司。2004年11月，百事高调联手联合利华主打立顿即饮茶。

　　但到了2005年，由于推广不力和有意无意的忽视，立顿即饮茶在零售终端基本销声匿迹，如今早已停止生产与销售。

　　究其原因，在于对非碳酸领域，中国市场发展新兴业务的观念在百事人头脑中并不强势。2005年，时任百事中国区总裁的朱华煦再次表示，中国碳酸饮料市场现阶段的潜力强劲，百事还没有看到要急切把船头驶向非碳酸饮料领域的需要。非碳酸的城池，并非一天两天就可以丢掉的。要发力的话，百事有的是时间。

　　而就在此间，可口可乐的果粒橙、酷儿、雀巢冰爽茶却大行其道，其他饮料巨头们也争先发力非碳酸市场，百事被迅速拉下。

　　百事很快便意识到了这种落差。摆在百事面前的是，要想在非碳酸饮料领域突围，无非两种途径：一是产品本土化加速，二是收购当地成功品牌。

　　但百事的本土化似乎也并不成功。在非碳酸领域，百事的思路是，致力于直接引进国际品牌，这包括其后推出的“果缤纷”和都乐，但事实上，这两个品牌引进后，并不太适合中国人的口感，市场反应不温不火。

　　汇源果汁的出售无疑给百事提供了一次并购机会。当可口可乐宣布展开对汇源果汁的收购要约之际，坊间传言，百事可乐和可口可乐一直都在积极争取汇源果汁，然而最终在报价上，百事可乐比可口可乐低两元，至此百事可乐和汇源果汁失之交臂。虽然这桩轰动一时的交易最终未能获批，在不同的场合，百事的相关人员拒绝就此发表评论，五味杂陈可见一斑。

　　目前摆在百事面前的格局是，其碳酸饮料不敌老对手可口可乐，而果蔬和茶饮料等非碳酸饮料，却也被一干对手甩在身后，追赶乏力。对市场的错误判断或许也是百事下定决心卖掉瓶装厂的一个重要的原因。

　　猜想六：卢英德的退路?

　　“在巨大的亏损压力之下，百事与拥有强大销售渠道的康师傅换股交易，无疑是摆脱困境的一个方法。“

　　2011年11月6日，《纽约时报》刊登署名文章，就百事卖掉中国瓶装厂之事做了特别的分析，在其看来，卖掉百事中国的瓶装业务不过是CEO卢英德为自己保留的一条退路，其根本目的是希望抬升股价，以达到个人从中获取丰厚报酬的目的。

　　纽约时报称，卢英德在执掌百事可乐的5年内，公司的董事们对其作出的一系列市场决策颇有微词，在其任期内，百事可乐的股价下降了4%，而董事会正对这位曾经信誓旦旦的CEO逐渐失去了耐心。

　　卢英德任期将在6个月后结束，在3个月内，她必须行使期权，否则就被取消。作为CEO，卢英德主要收入和奖金都来自于股票期权。如果在未来9个月内，百事股价不比她拿到股票期权时的价格高，那么她的股票期权收益就为零，并将到期作废。而想要通过改善业绩来提升股价，事实上没有一到两年难以做到。很显然，要想赚钱，通过华尔街惯常的资本运作无疑是很有效的方法。