物流配送成短板
自2002年以来，家乐福一直做着物流梦，可至今仍未梦想成真。
当时，家乐福曾尝试在中国施行集中采购和配送，但整合一年多也没成功。而随着门店数量迅速增加，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，2002年家乐福曾从5个区的采购部门手里遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。
家乐福的物流体系一直是由供货商将货品直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。于是，家乐福中国区开始酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，按其设想，供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送就可统一由物流中心来实现。
2006年，家乐福的物流梦继续发酵，甚至业内传闻家乐福会将北方区物流中心落户于沈阳。但至今，家乐福在物流配送系统建设方面仍然滞后，而且其在中国内地建立物流配送体系的声音逐渐式微。
而对于家乐福来说，在中国的本土化无论玩到什么程度仍然会与本土企业存在差距。家乐福应该看到，其自身国际零售集团的强大实力以及对先进技术与管理经验的掌握，对供应链的深度打造才恰恰可以展示自己的优势。然而至今从物流配送到整条供应链，家乐福仍然存在短板。
施荣乐走了，罗国伟来了。罗国伟的到来迅速终结了家乐福的分权时代，但他的集权制也终究成了一把“双刃剑”，人才的流失、食品安全的爆发，这把剑把自己砍得不轻。罗国伟不仅要给自己灭火，还得继续为“老施”遗留的问题救灾，比如零售矛盾、商业贿赂等等。而对其更大的考验是外资门店在华拓展已经不能再像以前那样“不守规矩”。
罗国伟时代
集权与分权的纠结
从1995年到2005年的10年间，家乐福在中国门店总数为60家，灵活高效的分权模式保证了家乐福在中国快速站稳脚跟。
这段时间，家乐福在中国一直采用“单店作战”模式，每家门店的采购、运营、人事、财务相对独立，店长具有很大的自主权，能够快速应对市场变化。其弊端是门店权力过于集中，管理人员存在着较高的道德风险，采购、招商、工程等环节容易滋生腐败。
放权模式最终变成了一把双刃剑，当中国零售业取消对外资的限制后，外资巨头开始在中国高速发展，此时，家乐福模式的弊病也显露无疑。
由于权力膨胀，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象。2006年8月，多名家乐福管理人员因受贿被捕；2007年年中，家乐福北京CCU(城市采购中心)的1名生鲜采购人员和北京7家门店肉课的课长因涉嫌受贿被警方拘留。分权的扩张模式已经让家乐福总部失去了部分控制力。
2007年1月，家乐福中国前总裁施荣乐退休，在南美洲阿根廷家乐福工作的罗国伟被“空降”至中国担任CEO。罗国伟到任后开始着力收回门店权力、统一管理，在家乐福华东、华中、华南、华北4个大区下面设立以城市为单位的CCU，把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU负责当地供应链管理。
家乐福的集权改革取得了一定成果，但也引发了一些阵痛。部分被“削藩”的店长选择了离开，一些未离开的店长的工作积极性开始减弱。同时，多头管理、决策迟缓等问题制约着家乐福的发展。
这使家乐福处于两难境地，分权势必会加大采购成本，更无法避免商业贿赂;集权则造成本土化程度不够，无法对市场做出灵活反应。而此后家乐福在选址方面的失误、经营管理中的漏洞，都说明其人才短缺的问题。
安全事件形象大损
在家乐福表面繁荣，内部积淤之外，一系列安全事件使家乐福内力大伤，而且在这些安全事件中总是充斥着一些自相矛盾的味道。
家乐福一直重视对消费者的维护，甚至将原来的“开心购物家乐福”改为现在的“家乐福 福到家”。可现在，一些顾客们拿到的并不是“福”，而是“小偷”的签字表。
最近的一起事件是10月18日，在武汉光谷店，72岁的汪婆婆付款时因促销品与收银员发生争执后，名字莫名上了“超市抓窃记录”，为洗清白，汪婆婆不惜屈尊给超市人员下跪。虽然此后该店店长3次向汪婆婆口头道歉，但始终不肯依汪婆婆要求进行书面道歉。
有意思的是，家乐福是外资企业中率先在中国高调建立食品安全追溯体系的企业，而且在上海和北京成立了先进的食品安全监测室。但这一套先进技术和严格的管理终没能阻止食品安全事件在家乐福门店中的爆发。
更令人不解的是，除问题食品外，过期食品和被改换日期食品在家乐福食品安全事件中占了很大比例。
同时，家乐福在价格问题上也是麻烦不断。促销品按正常商品价格出售，打扣商品提价后再打折。
无论是过期食品还是价格问题，当面对消费者的质问时，家乐福相关负责人曾一度给出“卖场人手不足，商品不能及时下架”的解释。而这样的解释显然难以服众。
这些民心向背的问题甚至严重于供应商的叫板，但至今家乐福似乎还没有真正直面这些问题，有专家预测，家乐福在中国的重组将避免不了，而要恢复消费者对它的信心，家乐福要重塑诚信的形象。
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