1996年进入中国内地市场的沃尔玛并非一位迟到者。但在过去十几年中，其始终在本土化和其强大的沃尔玛文化、集权管理及权力下放之间摸索最灵活的平衡术。

　　一名沃尔玛中国的离职高层记得，2008年前的沃尔玛为坚持“天天低价”原则，而延缓盈利：放弃供应商给的渠道费，要求供应商降低进货价格，却遭拒绝。“其实沃尔玛早该挣钱了，打破有些规则之后就能挣钱了。”

　　曾经，门店权力的下放是沃尔玛纠结的另一困境。一位宝洁面向沃尔玛的销售人员告诉本刊，与沃尔玛员工打交道最大的感受就是，规矩多，什么都是“总部说了算”，在节日营销和针对地区特色的区域采购上，沃尔玛也相对较弱。这两年，以前的弱项正逐步加强。

　　回溯这一成长历程，至今天的大卖场新型样板店，沃尔玛的模式比中国消费者的成长提前了一点，但终究还是契合了崛起的新兴消费力量。

　　【重塑沃尔玛】

　　在中国，沃尔玛着力宣传的使用LED灯的节能门店、农超对接，以及沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌在接受本刊专访时强调的女性领导力计划，都是麦道克上任以来极力倡导的。当然，你也可以将这些看作沃尔玛吸取了在美国本土发展的教训，无论在业态定位还是商业模式之外，沃尔玛中国在政府、合作伙伴与顾客眼中，都拥有一个面向更中高端顾客、正直、热心环保的未来型业态的正面形象。

　　尽管沃尔玛在不同市场中境遇迥异，但都折射出沃尔玛在传统模式与新需求、全球化与本地化之间的自我博弈。这是沃尔玛作为世界上最大的零售商，在数十年发展中必经之路。

　　因此，可以想见，面向未来的战略也是对以往磕磕碰碰的经验，得失的修正。

　　2000年代，时任全球CEO李斯阁一开始并没有过多在意诉讼事件所产生的负面影响，他坚信这一切不过是那些精英人士的挑剔看法。幸而，这位精明的商人很快意识到问题的严重性。沃尔玛自己所做的调查显示，大约有少于1%的人表示，他们会因为这些影响声誉的事情而不再去沃尔玛购物。尽管数字没有那么糟糕，但长久下去，影响的扩散在所难免。

　　2005年后期，沃尔玛开始正式向那些隆隆的非议声击出回应。他们请来了爱德曼公司为其打造公关形象，向更多的绿色组织和NGO讨教，为员工提高了医疗福利。内部成效看起来不错，认为得不到保障的沃尔玛员工人数从2007年到2008年的一年里下降了40%。

　　很难说修缮品牌形象与重视企业责任之间存在直接的因果关系，但对沃尔玛来说，这使其意识到行业领袖地位的名声及随之而来的风险性。回忆起这段艰难时光，董明伦说：“我觉得我们的问题在于，我们并没有意识到我们是一家大公司了，我们仍然认为我们还是很小。而作为大公司，需要承担更多的社会责任，不仅仅是为顾客服务。”

　　2008年，李斯阁提出“沃尔玛要可持续发展”。当年夏天，他来到中国，召集了供应商召开针对供应商的可持续发展大会。之后不久，沃尔玛宣布未来在其门店提供的产品都将贴上绿色标签。据董明伦向本刊介绍，他们将在不添加成本的情况下，对提供产品的供应商列出15个问题，例如：你知道温室气体有哪些么?你支持二氧化碳方面的项目么?你知道你工厂设备的组成么?以此来提升供应链的整体意识。

　　这个方向被嵌入“未来沃尔玛”的战略中，麦道克为此算了一笔总账：“全球有超过10亿人以务农为生，其中数亿人每天生活费不足2美元。随着全球人口激增，食品生产必须增加近70%才能满足2050年90亿人口的生存需要。”

　　但相比李斯阁时代的观念，“未来沃尔玛”更强调地区差异性。以沃尔玛的农超对接为例，印度的目标是50%的鲜食采购来自于农超对接项目;在中国，将有15%的农超对接产品从绿色食品认证升级到有机食品认证;日本，减少35%的店内食品浪费，增加直接采购的农民数量。

　　其实，未来沃尔玛战略是沃尔玛近年来各种新举措的集成。在商业常识中，这被视为领导力的展现。在专访中，麦道克被问及他上任以来，在领导力方面所做的最重要的决策时，他说：关于人才的决定总是最重要的，比如我启动了一个叫做女性领导力的项目。

　　但另一方面，麦道克始终认为仅有领导力，难以驾驭沃尔玛。“在我看来，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不仅仅是一个好的领导者，还必须是一个好的管理者。”麦道克强调说，“像沃尔玛这样的公司是需要两者都拥有的。”

　　怎么说呢，作为一个实干型的领导者，麦道克总能以自己的方式，将战略与细节结合起来。“我的工作不仅是画一张大的蓝图，而是在店里，参与到生意的细节中去。”麦道克对本刊说。

　　鲜为人知的是，麦道克每次来中国，都会到当地消费者家中做客。他曾在4天紧锣密鼓的行程中，拜访了一户三代同堂的北京家庭，这在美国可不多见。麦道克一边和中年夫妻交谈，一边不亦乐乎地看着玩耍的孩子。“我热爱零售，我会试着做一名消费者，像一名消费者那样思考。” 麦道克说。有时，创新来源于人与人之间最直接的情感互动，对于与人们日常生活紧密相连的零售业，尤为如此。