电子商务是无法忽略的趋势。沃尔玛在美国推出了一个叫做“今日到达”(Pick Up Today)的项目：允许顾客在网上订货，并选择由快递送上门，或到指定的800家门店提货。对沃尔玛而言，该项目的目标顾客还包括那些在沃尔玛鲜有分布或压根没有的地方。

　　但就包括实体店在内的整体业务来说，情况更为复杂。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代，麦道克相信，价格领导者才是未来的赢家。这意味着必须坚持低价模式。对低端消费群来说，这的确难以抗拒，但麦道克也意识到：“我认为有时顾客需要最好的价格，有时候他们需要不同的、独特的产品，而我们应该提供所有这两种。”

　　简言之，沃尔玛必须在多种市场及多重需求间寻求动态平衡。

　　在美国本土市场，创始人沃尔顿所倡导的略显杂乱无章的陈列方式已让沃尔玛失去了不少顾客，尤其是高端顾客，而Target之类的后起之秀等则瞄准了对购物环境日益苛求的美国消费者，将沃尔玛流失的客流揽入怀中。

　　麦道克告诉本刊，在针对本土顾客的调研中，大家普遍反映沃尔玛的门店过于拥挤，甚至让他们无处着手购物，“我们听取了他们的建议。”沃尔玛美国团队决定为本土消费者提供一个从物理到心理上都更为干净的购物环境，他们开始清理堆满打折品的通道，并减少了货架上的商品，数量高达几千种。预期中，销售会进一步集中在那些原本就拥有良好销量的商品上。

　　结果却出人意料地糟糕，即便排除经济危机的影响，本土市场的销售也下跌得有些过分，还持续了五个季度。“我们改变得太过头了。”论及此，麦道克坦言。他迅速下令，重新听取顾客的建议，放回那些他们需要的商品，恢复了通道上的部分打折商品，还就此下放了更多权力给各门店。鲜为人知的还有，他撤换了主要制订及执行此项任务的两位高管。

　　“他们(美国团队)不能太偏向这边，也不能太偏向那边，需要寻找一个平衡点。”在总结这次销量下跌从而进行弥补的教训时，麦道克如是说。所有的决策都只围绕着消费者需要什么，前提是行动得快。

　　源于这一动力，“未来沃尔玛”的战略在各个细小环节上都在重塑这家传统零售公司。譬如，在购物中心这个业态上，沃尔玛的增长空间已小得可怜，它打算重新设定选址战略，不再远离大城市市中心，而准备缩小身躯，推出3万至6万平米的社区商场而非动辄十几万的购物中心，钻入各大城市。沃尔玛的计划是，在广撒网之前，在未来几年间进行30至40家店的测试。甚至，沃尔玛还野心勃勃地想踏足美国富足阶层最集中的典型城市，纽约。

　　【面向未来】

　　在这场事无巨细的试验中，最吸引麦道克的莫过于变幻莫测的中国市场。“消费力的增强，中产阶级的崛起，希望过上更好的家庭生活，这些都是沃尔玛愿意提供的。”麦道克说。过去三年，中国经济总量的增长幅度前所未有，超过英国工业革命，及二战后的日本、巴西等国家经济总量增速。

　　所以，你要相信北京沃尔玛新型样板店里的每个细节都经过深思熟虑的设计。角落里暗藏着不少“秘密武器”，比如加有感应器的冰柜，只有人走到近处灯才会打开。此外，烘焙区域制作面包过程中，阵阵香味会从特殊的管道中飘出，引发食欲;在绿色生鲜区，有个能吐出菜谱的机器，以此为缺乏烹饪经验的年轻消费者提供帮助。

　　在这家样板店中，沃尔玛重新引入了一度被撤出门店的电脑这个品类，在电视机区域，甚至加入了最前沿的3D电视，据张雷介绍，此举意在吸引渐渐成为消费主力的年轻人，不再像以往那样单纯针对中老年消费群。

　　但与美国市场的试验类似，这家店也需要巧妙平衡叠加的消费需求。对中国消费者来说，低价永远是诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了然;在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。但鉴于物流成本差异，这家样板店无法做到每件商品与对手比实现最低价，而是突出“一篮子”的总体低价。

　　其实，所有调整，均以本土化为基准。值得留意的是，在刚刚入店的位置，有一个主题促销墙，放着空调等应季促销品。“我们发现中国的老百姓很喜欢跟季节挂钩的主题促销，比如接下来会有火锅促销。”张雷说——这种做法恰恰是大润发这样的台湾零售商的惯常营销手段。

　　“我觉得是他们的战略开始起作用了，产品线有了定位，门店也形成规模，渐渐有了议价的能力。”一位宝洁人士如此总结沃尔玛中国这两年的迅速发展。

　　事实上，沃尔玛中国实践“未来沃尔玛”概念的过程，也正是摸索中国消费升级的过程。