麦道克(Mike Duke)和妻子苏珊第一次走进这间木质装修的办公室，却不觉有何不适。“那是一个星期天的下午。”今年秋天，麦道克在他来华接受的独家专访中，对记者回忆说。当天，他们做完礼拜(这是他们四十年家庭生活的习惯)，去麦当劳吃午餐。然后花了整个下午来装饰房间，一起挂上照片，麦道克按妻子的建议，把物品放到书架上。

　　接着，他坐回椅子上，对妻子说：“我是第四个坐进这间办公室的人，这是多么无上的光荣。”

　　不错，前几个主人在全球商界声名显赫：山姆 沃尔顿(Sam Walton)开创了零售业的低价传统，戴维 格拉斯((David Glass)加速全球扩张，李斯阁(Lee Scott)，麦道克的老上级，重新修缮了公司形象。他们给麦道克留下了一个年销售收入约4千亿美元、8500多家门店和210万名员工的巨无霸，以及这间又小又旧的办公室。

　　麦道克注意到，墙上的镶板残破了，家具斑斑驳驳，办公桌上有很多划痕。有人劝他弃旧翻新，但他说：“不，我想保留这张桌子，你可以从这个木头家具中找到非常伟大的历史。”

　　在麦道克眼中，这些家具中蕴藏着使沃尔玛成为行业领袖的基因。

　　但挑战在于，2009年初履新的麦道克正赶上后金融危机时代，全球消费市场在强烈震荡中重塑价值体系。这迫使麦道克不仅要从中感悟历史，还必须探寻未来。

　　对沃尔玛这种规模的公司来说，保持业绩增长是基本而艰难的工作，不过麦道克干得不赖。2010财年第一季度，沃尔玛销售额为991亿美元，同比增长6%，高于分析师预期;第二季度，虽然美国本土销售下滑1.8%，但海外市场获7.3%的增长，使公司总体实现了3.6%的利润率。最新公布的第三季度财报显示，由于国际业务增长强劲，第三季度利润增长为9%，为此沃尔玛还抬高了全年盈利预期。但正如麦道克在股东大会上所言：“尽管我们对近期的表现感到骄傲，却无法保证未来的成功。”

　　在这间塞满历史的办公室，麦道克正努力率领全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部，这被称为“未来沃尔玛”(The Next Generation Walmart)战略。“未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司。”麦道克对本刊说。

　　11月11日，沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送 ，无最低消费额限制，此举将搅乱电子商务领域的既有秩序—有些做法，几乎不像是一家拥有数十年历史的传统公司所为，比如，提倡绿色没什么稀奇，但沃尔玛选择的合作伙伴之一竟是瑞典快时尚服装制造商H&M。

　　但“未来沃尔玛”的要义不只于此，而是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司，包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源，以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。

　　你也可以视为这是随全球化扩张而来的调试。当沃尔玛入驻中国这样的新兴市场，会发现其引以为傲的合规文化和“天天低价”概念与本土化相悖。这意味着，沃尔玛的跨国特质被凸显的同时，每个市场间的沟通，以及培养真正的跨市场人才，会成为真正的挑战所在。“作为一家跨国公司，是非常需要‘未来的沃尔玛’这样的提法的。我们可以从世界各地进行学习，运用到其他国家或地区去。”麦道克对本刊说。

　　为了不让广阔的市场扰乱沃尔玛的步伐，务实的麦道克把创新建立在传统的根基之上。其实，“未来沃尔玛”的宗旨来自李斯阁对其创始人山姆 沃尔顿名言的扩充：“为顾客节省开支，使他们生活得更好”(Save Money& Live Better)，这是伴随全球化扩张过程，对“天天低价”传统的一次革新。当外部世界疾速变幻，推陈出新的技术加速改变人们的生活方式时，沃尔玛需要坚持一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。

　　“我的压力可能是继续成为最大的零售商，但最重要的是，我们要成为顾客认为的最好的零售商。”麦道克说。

　　在中国，你可以近距离感觉到这场变革。今年9月，位于北京大郊亭的沃尔玛购物广场经过三个月翻修，以“Hypermarket new Proto(大卖场新型样板店)”之名迎接中国即将到来的消费升级时代—入口处的新标识泄露了该公司推陈出新的决心：“沃尔玛”三个蓝色大字旁，多了个形态活泼的“火花”。