例如，当时红旗连锁分店的大部分员工都不能享受国企职工待遇。“因为他们都是招聘的下岗工等，红旗商场没有这部分人的工资待遇，就只能靠给厂家打广告、做批发，还有一些商品的回扣积累来给这些员工发工资奖金，日子过得紧巴巴的。”曹世如感慨说。

　　“到了1999年，原有的红旗商场已经不允许我再发展了，但是那时候已经有30多家店的规模，解决了将近900多人就业。其中有40多人是原国有企业职工身份。这时不进则退，不改制都会死在这个老的体制里。”曹世如说，当时超市的利润和货款都归红旗商场，被母体乱占货款更是家常便饭。

　　曹世如认为，与供货商接触的是她，货款却进了红旗商场口袋，倘若有朝一日资金链断了，麻烦只能让她一人背着，这个局面有点让她坐立不安。

　　于是，1999年中期，她主动向上级打了报告要求改制，但并没有得到红旗商场同意，她又找到了当时的主管部门商贸委，最终历经种种困难才获批。

　　不过，同意改制的条件也是苛刻的。

　　红旗连锁必须将红旗商场的1180万元债务背上，其次40多名国企职工的安置费由她本人来解决。

　　胡耀明从1981年就开始在红旗商场工作，改制之前，他负责配送中心的管理工作。“很多人都不理解我们，也包括家人，他们说我们是国有企业员工，跟着曹总出来，国有企业的身份福利就没有了，但是我们相当信任曹总，因为跟着她那么多年，对她的为人处事，对我们的责任和供应商的责任感都是有目共睹的，大家相信她的工作能力。”胡耀明说。

　　2000年6月，红旗连锁正式改制成功。但日子并不好过，“当时我们没有什么资产，所有的门店、仓库都是租的，就是有一堆供应商的货，还好当时供应商都愿意支持我。”曹说。这得益于其在业务科、批发公司时积累的人脉资源和信任。

　　胡耀明心里也很明白，当时很多人都不看好独立出来的红旗连锁，甚至有人宣称，没有国企的资源、人脉做依靠，半年后红旗连锁将关门大吉。

　　2. 德隆往事与“两面红旗”问题

　　事实上，刚改制完的红旗连锁经营并不比那些悲观者预言好到哪里。不过，已经在零售业摸爬滚打28年并具有敏锐市场嗅觉的曹世如却是信心满满。

　　曹世如回忆，当时对供应商的支付货款很紧张，因为什么资产都没有，而仅是靠供应商的货在周转，所以压力还是比较大，最迟要2-3个月时间才能支付货款。

　　如何让红旗连锁迅速走上正轨?成了改制后曹世如首要思考的问题，加强内部管理则是突破口之一。

　　“在还没改制之前，我就很注重内部管理，也有尝试过电脑化管理。所以改制成功后，第一件事情就是全面推行电脑化管理，建立整套电脑系统。”曹世如说，企业要发展，就应该科学管理，就是利用现代化的管理手段来管理企业。一个是能够高效率，第二能够透明化。

　　规范管理后，红旗连锁加快了扩张步伐。

　　由于它在资金上的短缺，无法去快速占有市场，在那个时候，曹世如采用了加盟的方式，比如在偏远的地方、成都周边地区开设加盟店，数量一度达到200多家。

　　“但是公司发展到一定程度，形成了规模以后，我还专门成立了一个班子砍掉这些加盟店，因为很多操作不规范怕影响企业的声誉。”曹说，到了2002年底红旗连锁已经实现销售额十多亿元。

　　提升硬件、加速扩张、寻找合作伙伴，是当时红旗连锁给自己定的“三步曲”。