在一张插满小红旗的成都地图面前，让人有种似曾相识的感觉。没错，那就是苏宁、国美等连锁巨头的网络。

　　不过，坐在记者面前的却是红旗连锁董事长曹世如，这位性格直爽的川妹子，在江湖上还有另一个别称：曹大侠。

　　从无到有，从小到大，曹世如凭借敏锐的商业嗅觉和魄力，将并不起眼的社区超市做得淋漓尽致，2009年实现销售收入49.57亿元。现在她准备将这种经验延伸到社区电影院上。

　　她说：“我们的核心竞争力其实就是执行力，很注重思想政治教育，整合出了一支有战斗力的团队。”

　　“以前一直在发展，所以规范根本不是很受重视。但现在这个时候我们要把很多的精力放在制度规范上。”曹说。

　　1. 红旗连锁“净身”改制

　　曹世如曾经下过乡，1972年，她进入国营企业红旗商场工作，最初的岗位是票证管理员。后来还担任过班长、业务科长。正是在业务科长这个位置上，凭借个人的业务能力和人格魅力，她建立了全国性的业务网络，也为日后红旗连锁的供应商关系打下基础。

　　1991年，红旗商场调整了内部机构，曹世如所在部门被调整为红旗商场批发分公司，她本人出任批发分公司经理。随着时间向前推移，当时的零售市场变得较为混乱。

　　由于交通以及信息沟通远不如今天顺畅，以及价格双轨制带来的寻租空间，导致市场充满了伪劣产品以及产品价格畸形。此外，很多零售终端拖欠货款也让曹世如头疼不已。

　　“当时我的部门是专业批发，别人拿了我们的货，却没有能力支付，最后导致我们也没法向上游厂家支付，所以三角债的情况很严重。”曹世如回忆说，有一次她去收款时，对方一脸无奈地说，你看嘛，坐着那么多人都是要求发工资的，我们已经几个月开不出工资了，还能有什么办法，只有一堆烂皮鞋可以拉走抵款。

　　红旗商场内部管理混乱也促成了曹世如开店的念头。

　　她举例说，原来母体(指红旗商场)里，仅1000多平米面积就有十几个部门相互竞争，他们在同一商场里卖着同样的东西，实际上是一种资源的浪费。

　　很大程度上讲，这也是当时国有零售业困局的缩影。

　　“那时的国有零售企业都处在很被动阶段，可谓举步维艰。当时的零售业还没有真正按照市场经济的规律运行，官僚作风还比较严重。”曹世如说。她早就意识到了企业不按市场规律运行所带来的种种弊病。这时候，从来都是主动寻找战机的曹世如产生了一个念头，“我们既有全国性的供应商网络，又有仓储等条件，为什么不主动地走进社区、走向终端开超市?”她想着。

　　1996年，曹世如所负责的批发公司终于在成都市梁家巷开出第一家社区超市，面积不到300平米，经营着4000多种商品。她又把店的名字改成红旗直销批发商场，目的是为了告诉老百姓，这里的商品便宜、方便购买，并且放心。

　　“当时成都市还没有连锁经营的零售企业，我们就想着，既然老百姓买东西不方便，而我们又有充足的货源，为什么不能最大程度地贴近老百姓呢?”曹世如说，这就是其当年想做连锁社区超市的初衷。第一年她就开了8家分店，用她的话来形容，“当时感觉真是不得了。”

　　在选址上，曹世如特地避开黄金地带，“当时在街边上、社区里、工厂旁，都是很不起眼的地方。否则很容易遭到红旗商场的反对。”她说。随后的四年时间里，红旗超市陆续在成都开了30多家分店，都选择离市中心较远的社区里。