向现代企业制度逼进

　　红豆最广为人知的是其独自探索出来的“四制联动”机制，除上述的内部股份制外，还有内部市场制、母子公司制和效益承包制，红豆人认为这是红豆现代管理制度的雏形。

　　以内部市场制为例，红豆人对此形象的说法是，“走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场”。这一竞争机制最成功的案例发生在红豆摩托车厂和轮胎厂之间。1995年为避免单一行业的风险，红豆兼并了上海申达摩托车厂，为给摩托车配套红豆又进军了轮胎行业，根据该竞争机制，集团的厂有权选用任何一家企业的产品，而红豆配套厂的轮胎，没有被集团摩托车选用，这种“倒逼机制”使得轮胎厂下大力气，降低成本，提高质量，1998年红豆摩托车轮胎坐上了国内头把交椅。

　　改制后的红豆，在实践中又逐步探索出了“两权分离，三权制衡”的管理模式。两权分离就是实行董事会的所有权和总经理的经营权彻底分离，保证总经理独立行使经营管理权；三权制衡就是董事会的所有权、总经理的经营权、监事会的监督权三者相互制约和监督。

　　2001年1月8日，红豆股份在上交所挂牌交易，红豆开始与国际管理规则接轨。

　　周海江有个经典的言论，他认为衡量一个企业是否为现代企业，除了健全体制、机制，还要看企业的关键岗位是如何取得的，如果是靠制度取得的，这个企业现代化程度就高，反之就低。

　　2004年9月15日，周海江当选为红豆集团新一任总裁。周海江是总裁周耀庭的儿子，更为凑巧的是，红豆最早是由两个弹棉胎的老人合作发展起来，其中一个就是周海江的爷爷。有的人就说周海江是周家的人，总裁的位置自然而然就传给他。

　　王竹倩认为，这只是一个结果，其过程与红豆的用人制度是一脉相承的。当时把高层的21个人作为总裁候选人，他们都是子公司的总经理，集团的副总经理或部门负责人，由50名大股东，进行三轮选拔。王竹倩告诉《法人》，对红豆来说，股东投票选举自己的当家人是最重要的，因为你有钱在公司，一定会对自己的股份负责任。第一轮选出四个候选人，第二轮从四个候选人选两个，最后一轮，从两个人中选一个，50个人投票，周总得了49票。

　　周海江当选后说：“我很高兴我当选，我更高兴我通过这种方式当选。”这句话王竹倩至今记忆犹新，她认为这句话不只代表周海江个人的观念，而是代表整个红豆的观念。

　　周海江就任红豆集团总裁，标志着红豆向现代企业迈进了关键性的一步。

　　一半是文化，一半是技术

　　从一定意义上说，红豆的成功就是品牌营销的成功。周海江说，品牌的一半是文化，另一半是技术。正是这种认识让红豆在各种逆境中乘风破浪，独树一帜。

　　周海江告诉《法人》记者，红豆是一家以传统劳动密集型企业为主的企业，目前逐步迎来高成本时代，可以说，我们纺织服装行业是这一轮宏观调控受到冲击最大的行业之一。

　　据红豆内刊报道，2007年中国三分之二的服装企业利润仅为0.7％，另外三分之一的平均利润却达到了8.4％，而到了08年第一季度，这三分之二的利润只有-0.6％，另外三分之一的利润进一步增长，达到8.7％。

　　这两种企业的区别在于前者缺乏品牌战略的两翼：一半文化，一半技术。