“新苏南模式就是‘现代企业制度＋党建＋企业社会责任’”。红豆集团总裁周海江鲜明地亮出了自己的观点。当一部分人宣布苏南模式终结的时候，红豆用自己的实践证明，苏南模式没有死亡，而是以新的内涵存在。

　　正是这种新发展思路，让红豆迸发了更加鲜活的生命力，2007年红豆产销181亿，平均每年增长超过30％，企业成为跨服装、机械、橡胶、地产、生物制药的大型现代企业集团。2008年5月21日，中国银监会正式批准红豆集团筹建财务公司，这是中国银监会成立5年来首次批准民营企业筹建财务公司，也是红豆跨入金融行业的新起点。

　　红豆由此证明自己不只是旧苏南模式的代表，更是新苏南模式的典范。

　　搬开阻碍现代企业制度的顽石

　　90年代初，因为产权不明晰，曾经缔造了红豆初期辉煌的“一公独大”乡镇集体经济，成为横亘在红豆和现代企业制度之间的顽石。

　　红豆能搬开这块绊脚石，周海江功不可没。

　　1988年，深圳大学经济管理专业毕业的周海江进入红豆，成为红豆的第一位大学生。具有现代管理知识的周海江很快意识到，乡镇企业普遍缺乏现代化的管理，生产效率低下。

　　“红豆一定要打破旧集体”，在担任车间主任时就已经向旧工资制度发起挑战的周海江很坚决。

　　1993年，顶着搞资本主义压力的红豆开始股份制改革，事实证明红豆的改制相当成功，2002年集体股份全部退出，红豆实现了从乡镇企业到民营企业的华丽转身。

　　当时港下镇有11家省级乡镇企业，改制后只剩下 3、4家。为什么红豆改制能够成功，其他乡镇企业，包括比红豆好得多的金钥匙集团，却因改制夭折？

　　红豆集团副总经理王竹倩，参与了红豆改制系列文件的起草，她向《法人》记者分析了个中原由。

　　王竹倩认为，改制失败的根本原因是私心在作祟。这些企业的改制是把集体的股份变成自己的股份，变到自己的口袋里，企业不但没做大，反倒越做越小，以至于无。而红豆改制和其他改制不一样，红豆改制是非常实实在在做事情，每个人拿钱出来买集团股份。

　　王竹倩说的正是周海江的创举：股权开放。

　　王竹倩记得，当时的情况是，所有高层必须拿出20万以上，才能保住高层的位置，这就保证了高层的决策是从集团利益出发，而不是从私人利益出发；普通职工可以自愿入股，并且没有上限，当时工资只有300元的王竹倩拿出1000块钱入了股，这一举措让员工成为企业真正的主人，充分激发了员工的积极性，也培养了员工的风险意识。

　　93年改制后，镇里仍保留了20％的股份。2002年，在区领导的支持下，红豆高层把镇里的股份全部买下，出资额从100万到2000万不等，董事长周耀庭拿了2000万左右。

　　“当时的董事长周耀庭一直强调财散人聚，当股份给所有的管理层的时候，这个心就齐了，当股份都集中在周家，我相信跟他们打江山的人都不可能留在周家。”王竹倩说。