04 上市篇
刘强东破发危机进与退
O2O京东到家的梦与醒
2014年5月22日，京东集团在美国纳斯达克挂牌上市，发行价19美元，按此计算，京东市值为260亿美元，成为当时仅次于腾讯、百度的中国第三大互联网上市公司，风光无两。
这次上市，让徐新成为了“风投女王”，让张磊赚了个盆满钵满。
上市之后京东的命运走向，我们可以用它的股价图窥探一二。在2016年年中和2018年年底，京东两度出现破发危机。
收权
京东上市后的第一次大危机出现在2016年年中。
2015年拍拍网的关停，给京东带来了巨额的商誉和无形资产减值。年报显示，美国通用会计准则下（GAAP），京东2015全年归属于普通股股东的净亏损共计94亿元，同样造成亏损的还有四季度投资确认减值和员工股权激励费用以及与腾讯战略合作涉及的资产及业务收购所产生的无形资产的摊销费用。
京东从上市前的10年野蛮生长，到上市之后的继续发展，增长的不只是市值和用户规模，与之伴随的还有越来越臃肿的组织架构，截止到2015年年底，京东已经有近11万的员工，在互联网公司里独树一帜。曾经引以为豪的酒桌文化，放在今天，刘强东怕是喝不过来了。
一位京东基层的前员工阿K评价所在部门的人，“吃苦耐劳，有激情，但是学历不高，专业水平欠缺”。另一位从京东出来的小H则说，“所有人下班时间不走，在公司干耗，以此来证明拼搏精神”，他还解释道：“京东没有一个有效的工作考核标准，所以只能看谁走的晚”。有媒体称那个时候的京东，拉帮结派，谄上欺下已是家常便饭。
大B是曾经在京东从事技术岗，“因为领导看不惯，我负责的项目被推了又推，最后考核算我业绩不达标”。在他看来，内部腐败造成的最直接的影响是，“有能力的人都不想在这里继续，大家都是在等机会”。
2016年的京东，外部有阿里这一大敌，刚刚兴起的拼多多也要完成B轮融资，从腾讯的入口接入的流量有些力不从心。外部危机重重，而内部的腐败还在持续。2016年年中，问题集中爆发，京东股价创历史新低，直逼上市发行价。
注意到问题的刘强东重回一线，进行了一轮组织架构调整，原CEO沈皓瑜、市场VP熊青云等职业经理人被调岗，砍掉或剥离不赚钱的业务，将相关业务形成闭环，提高内部效率。
同时 ，京东开始寻求更多的流量入口。2016年9月，京东与今日头条达成战略合作，称“京条计划”。2018年之后京东还陆续与新浪和爱奇艺达成战略合作。
2016年11月，京东集团推出“京东物流”全新品牌标识，京东物流将以品牌化运营方式全面对社会开放。烧钱的物流搭建完毕之后，终于要考虑开始挣钱了。2017年4月，京东再次宣布，将组建京东物流子集团，继续强化基础设施的故事。京东股价开始稳步回升，并且势头强劲。
刘强东的回归，再一次挽救京东于危难之际。这次危机似乎在向内部和外部透露出一个信息——京东不能没有刘强东。
放权
2018年，刘强东身陷明州事件，纠结辗转到今年依然没有尘埃落定。而京东的股价，应声跌落。和2018年的股价高点相比，京东一年蒸发掉了400多亿美元的市值。如果不是回购计划，或许破发只是一瞬的事。
如今，京东的员工已经超过17.9万人，除了要面临巨额的薪酬成本外，还要面临效率把控的困难和管理风险，派系林立，沟通乏力，种种问题已经摆到面上，臃肿的组织亟需瘦身。
一位京东内部员工透露，“由于京东商城有明显的利益优势，所有公司的资源都会向商城这边倾斜”。当然，这不是高层的决定，更像是KPI压力之下的缺乏系统管理的内部自然选择。
2018年开始，京东推行“小集团，大业务”的改革风。京东零售子集团也开启一轮架构调整，将原三大事业群拆分成七条业务线，组织更为扁平化。原先以品类为核心的纵向一体化垂直结构，转变为以客户为中心的前中后台架构。
7月16日，京东发布内部信宣布实施轮值CEO制度。首任京东商城轮值CEO由京东集团CMO徐雷兼任，向京东集团CEO刘强东汇报。自从2016年刘强东重回一线之后，这个位置已经空了整整两年。
今年3月15日，京东集团宣布，张晨由于家庭原因需长期在海外生活，从2019年6月30日起担任集团顾问，同时他将卸任京东集团首席技术官。这次家庭原因的说辞，像极了2016年那次，京东商城CEO沈皓瑜的离开。
而这仅仅是个开始，京东决定末位淘汰10%的副总裁及以上高管，同时一封“三类人”邮件也显示京东的基层员工也会被波及。
由于刘强东和京东的强捆绑关系，刘强东出事之后对京东造成的巨大影响。虽然这其中不排除有故意做空的可能，但是面对这次危机，刘强东不得不退居幕后，通过弱化与京东的联系，来拯救京东的危机。
从O2O到线下零售
2015年，O2O风头正紧，这一年阿里巴巴重启口碑，百度李彦宏拿出200亿支持百度糯米，同年，京东成立京东到家。然而，京东到家的发展之路也是“摸着石头过河”。
京东到家最初的定位是本地生活服务平台，除了生鲜，还有医药、鲜花蛋糕、家政洗衣、按摩美甲等，同时也为第三方上门服务提供平台入口。不过，刘强东公开表示称：“京东到家的任务就是打败京东。”
不过，现实总是太过骨感，京东到家业务一轮烧钱过后，并没有太大起色。随后，京东到家上门服务被关闭。本地生活服务平台走不通，京东到家及时舍弃低粘性的上门服务，尝试转型为“无界零售”。
2016年4月，京东到家与众包配送平台达达合并，线上购买通过京东到家接入本地商超，线下“最后一公里”的末端配送则交由达达完成。
2016年7月，继京东43.1亿元入股永辉超市之后，京东宣布与沃尔玛达成一些列战略合作，京东以5%的股份换得1号店主要资产。
2017年4月，京东到家公布“零售赋能”的品牌战略。顾名思义，京东将为传统商超便利接入线上零售。据京东官方披露数据显示，截止到2018年3月，京东到家入驻商家超过10万，日单量峰值突破100万单，月活超2000万，注册用户超5000万。
度过摸索期，达达-京东到家，最终还是走上了物流之路。
回顾京东到家的“零售赋能”，颇有些今天OYO在中国的发展方式，传统零售店以加盟方式成为京东零售站点，京东则通过平台为其进行线上导流。
其实在那个时候，还有一家几乎和京东到家一同起步，同样做到家服务的平台——58到家，如今58到家已经熬过艰难的投入期，开始收割红利。如果当初京东到家和58到家合并，O2O到家市场也许就没有下文了。但是合作之后到家市场还能不能姓刘，犹未可知。
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