1998年6月18日，一个人大社会学院的毕业生在中关村盘下了一个4平米的店铺，经营婚纱影楼视频编辑的硬件和系统。
店铺叫京东多媒体，老板是刘强东。
彼时的中关村，地处中关村大街和北四环的交汇处，周围有清华、北大、人大等高校围绕，又有中科院的加持，地利人和，孕育出了联想、方正等科技公司。IT企业和年轻高学历的学生群体，催发出了这块电子产品交易的圣地。
在这里租一个摊位就能开店，是无数怀揣着财富梦想的人的天堂。学生、农民、商人，有了店铺，就有了一样的名字：老板。
京东这个名字来源于两个人名，龚晓京和刘强东。也许从一开始，京东就注定了摆不脱男人与女人的纠缠。
如今，20多年过去，京东已经成为中国第二大电商平台。而今天，京东正陷入有史以来最大的危机之中：创始人身陷舆论漩涡、股价跳水、大裁员又寒了无数“兄弟们”的心。
回顾京东的发展历史，颇有些因果循环的意思：曾经刘强东对京东的绝对控制，让京东抓住了一次次机会，如今，京东却闻名于“没有二把手”而引人担忧；曾经刘强东与京东品牌强势捆绑，为京东品牌增色不少，如今，京东却因为刘强东的个人遭遇陷入危机；曾经京东与电商领域的大小平台为战，迅速确立起自己的品牌形象，如今京东却成了孤家寡人，需要“全面开放”。
究其原因，是没有与时俱进。或许是因为刘强东故步自封，一人独大，又或许没有新鲜的血液注入。“没有二把手”的刘强东是孤独的，“只有第一，没有第二”的京东一路走来也是如此，就像一匹在商海中拼杀的孤狼。
01 初创篇
价格战横扫千军
1998年的中关村，电子产品交易已然是一个盛放的局面。大量的商家中总是不乏投机者，如今天大家对中关村的电子产品印象一样，假货横行，价格参差不齐。
在这样的商海中，想要独树一帜，刘强东精准地抓住了一个商品的核心要素：价格和质量。前者关乎客流，后者关乎消费体验。
主打低价正品
于是他用成本价甚至亏本价格卖正品。
此举让这个来自江苏宿迁的小老板迅速在客户中建立起良好的口碑。这显然引起了其他商家的不满，甚至举报了刘强东的店铺，但是经过盘查全部为正品之后，反倒是帮助刘强东建立了官方背书。
价格战，是一种杀敌一千，自损八百的战法。这场“零和博弈”耗到最后，撑下来的，全收，撑不下来的，退场。京东耗了三年，换得了中关村80%的刻录机份额。
一句话概括京东此举：走自己的路，让别人无路可走，京东的孤狼之态初显。
之后的京东电商实行全品类战略，开始的针对一些垂直电商的征讨。凭借自己的平台和资本优势，大打价格战，将对方从初创之初就迅速耗尽生命力。
用今天的话讲，就是“降维打击”。
低价销售导致利润空间收缩，想要维持利润，只能增加销量。“物美价廉”的京东名气有了，下一步是扩大经营规模。京东学习那个时候的国美苏宁，从代理商转型零售商，到2003年，京东开了12家店。
被迫转型电商
时兮运兮，2003年，“非典”来袭，京东门店被迫关闭，“生意全没了”，京东的业务被迫转到线上开展。
“非典”过后，刘强东停止线下门店的扩张，创办的京东多媒体网，试水电子商务。当时员工们是反对京东做电商的，理由很简单：线下门店在赚钱，苏宁国美的商业逻辑已经走通，而当时做电商的基本都在烧钱。
不过，“非典”期间的线上尝试，让京东看到线上交易的机会。据说，当时他们在CDbest上推销光盘时，版主评价刘强东的京东：“京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假货的公司”。5年坚持，京东的“人设”初具雏形。
尽管员工反对，京东毕竟是刘强东的京东。他决定要做电子商务，于是2004年1月京东多媒体网开通，启动新域名。到2005年，京东线下业务全部砍掉，一家4平米的商铺，彻底完成线上转型。
放在今天来看，京东做电商的决策无比正确。但是在那个时候，能够做出这样的决定，不得不肯定刘强东对于机会的判断力。这也强化了刘强东在内部的话语权。
这次转型，彻底改变了京东的命运。
02 发展前篇
自建物流兵行险着
拓全品类电商混战
做电商有机会是真的，烧钱也是真的。
2006年，京东彻底转型电商的第二年，钱烧的差不多的刘强东不得不开始寻求融资。他见到了那个改变京东命运的女人，如今的“风投女王”，今日资本创始人徐新。
据传，刘强东初次与徐新见面，两人聊了4个小时，之后徐新便决定投钱给他。徐新在后来接受投资家采访中回忆道：“我花很多时间寻找那种杀手级的创业者，我第一次见到刘强东的时候，他的电脑上写着‘只有第一，没有第二’。”显然刘强东在徐新眼中，就是“杀手级”。
刘强东在大学时的创业经历也让徐新觉得他“天生就是个创业者”。更为关键的是，刘强东的网站5000万的销售额，和每月10%的增长。
当刘强东提出要200万美元的时候，徐新说：“200万哪够呢，给你1000万美元。”徐新的意思，当品类机会来临的时候，要迅速做大，成为第一品牌。
2007年8月，京东宣布获得今日资本1000万美元的A轮融资，这1000万融资，不但让京东得以续命，更让京东未来的发展提速有了可能。
在电商风口起风之前，京东抢先一步进入跑道，并终于及时拿到巨额融资。之后，京东的发展进入快车道，还进行了第一次面向都市白领的市场营销，京东正式进入企业化运营。
冒险自建物流
有了资本的加持，京东开始从3C电商，拓展为全品类电商平台。
电商的风口出现在2008年，国内出现了一大批电商的复制者，乐淘网、一号店、唯品会、365商城等等。曾经被京东效仿做零售的苏宁和国美，也先后于2011年和2012年上线了自己的在线商城。
电商的风起来了，物流的风却还没到。
2007年的中国电商市场，配套物流远不及今天这般完善。最主要的问题集中在：配送时间长、货物损坏，据刘强东回忆，那时候京东的平台投诉有70%来自于物流。但是，那个时候的电商平台，在物流公司面前并没有多少的讨价还价的权力，大家睁一只眼，闭一只眼，维持着这种共生关系。
京东是刘强东的京东，物流也要是刘强东说了算的物流。于是京东决定自建仓储一体化物流体系。
这个想法在当时看来有点“疯狂”，做全品类电商本身就加快了烧钱速度，而自建物流体系更是烧钱。
据传，消息传到徐新的耳朵里时，一开始也是反对这种烧钱的行为，但是最终还是让刘强东试点10个城市。果不其然，不到一年1000万美元全部烧完，物流体系却不见成效。
2008年是京东最为艰难的一年。世界金融危机的大背景下，烧完1000万美元的京东必须开始寻求第二轮融资，否则就要面临资金链断裂而破产。
然而，遥遥无期的烧钱路，没有明确的盈利期限，这样的企业放在当时，大部分投资机构都会给一碗闭门羹。
刘强东在一次采访中回忆起这次危机，“当时我跟一位老同志商量这个事情，如果2008年年底还不能把B轮融资敲定的话，我们的账面资金只够还完供应商的钱，再给员工发N+3的补偿。这意味着我们可能就要准备解散。”刘强东一月白头。
2008年年底转机出现。据报道，在徐新召开的有限合伙人大会上，梁伯韬听完刘强东的演讲，当场以个人名义投了100万美元，之后介绍了雄牛资本的人给刘强东。2009年1月，京东宣布获得来自雄牛资本1200万美元、今日资本800万美元、梁伯韬100万美元，共计2100万美元的B轮融资，成功续命。
由于自建物流的原因，2010年年底，京东的员工已经超过8000人。
1年后，刘强东见到了影响京东命运的另一个投资人，高瓴资本创始人张磊。
据张磊自己的讲述，当时京东想要融资7500万美元，但他执意要投3亿美元。“我跟他说为什么，多少钱建仓库，多少要建物流中心，多少做固定资产投资，我说7500万美元都不够你把这个实践给实验出来。”
张磊在公开场合回忆，他告诉刘强东，要在大城市做重资产模式，要么接受3亿美元，要么一分也不会投。“说明你根本就没看清楚你自己要做的这个事的困难和挑战，你就得需要这么多钱。”
最终，刘强东接受了张磊的建议，2011年4月，京东宣布完成15亿美元的C轮融资，其中高瓴资本投资3亿美元，2.55亿来自高瓴资本，剩余的来自其他投资者，高瓴资本占股20.37%。此次投资，也成就了当年最高投资金额的神话。张磊也被外界称为“最爱京东的男人”。
在连续三次巨额融资的加持下，京东的仓储一体化物流体系得以顺利搭建并投入运转，并在未来的时间里，“物流”成为了京东的一大标签。
加入电商混战
说回到电商的风口刚刚吹起2008年。
随着一大批电商平台的出现，对于“只有第一，没有第二”的京东来说，面前的对手有三类：初创型的小平台，像苏宁、国美、当当这样的垂直类大平台，以及全品类大平台天猫。
这个时候，我们才能感受到徐新当初建议京东做全品类的良苦用心，因为可以进行我们今天常说的“降维打击”。
有了资本的加持，京东的“价格战”如鱼得水。小平台面对物流与价格都更胜一筹的京东，即便不会被拖垮，也会被重伤。
2010年12月，当当刚刚赴美上市，刘强东微博喊话称“京东新兴起的图书业务遭当当封杀”，并率先降价促销，挑起价格战。李国庆应战称，当当网要“连续打三年”，京东方面则回应：禁止图书部门五年内盈利”。
此次大战，对于当当是赌上自己“身家”的一战，而京东则是做了一场定义自己“全品类电商平台”的营销。
2012年，曾经是京东学习对象的线下零售商苏宁和国美，先后上线了在线商城。京东再次掀起价格战，做法几乎与当当一战如出一辙。刘强东微博喊话：“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上。”并迅速引发苏宁和国美的反击。这场大战最后，苏宁国美作为上市公司，受财报的限制，无法放开手脚，而京东也因此被工商部门罚款。
京东全品类电商的战略，配合其擅长的“价格战”打法，加上自建物流的出色表现，让京东在电商混战中，迅速建立起自己的优势。然而，四面树敌的京东，彻底的变成了电商圈里的孤家寡人。
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