王卫的零售观

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　　王卫的双面

　　“台风来了，猪也能飞”的风口论，应该是雷军一个人带火的。马云曾经批判过，风停了猪怎么办？

　　这句话的优点不用说，风来了确实解决一些天然的问题。比如1955年出生的乔布斯、盖茨，本科毕业（肄业）的时间，正好赶上个人电脑在全球崛起的起步。阿里巴巴如果不在2000年前开始创业，将丧失为后来淘宝、支付宝的创立所打下必要基础。

　　这就话的问题在于，创业者不能干等着。每一年都有每一年的小风口。新零售刚刚过去两年，就已经经历过新物种、无人零售、咖啡新零售、社区团购等几波创业小高潮。

　　况且，消费零售有一个特性，在于它有着自己的固定不变的底层模式和要素：供应链、商品开发、全链路数字化、会员管理、场景渗透等。

　　单纯将零售的兴起希望寄托在城市居民居住方式的改变和爆发，且不说这本身的因果颠倒的谬误性。纵然10年内中国高容积率的小区人口消费爆发力真的来了，生鲜传奇接得住吗？

　　这就回到一开始疑惑的问题：王卫自己的知名度和关注度，为什么总是比他操盘的企业要大得多？王卫为什么从来没有做成一个真正全国性的零售企业？他一贯习惯贬低嘲讽的盒马，还有比他还晚创业，并被他鄙视看不起的便利店业态（原话是“便利店是个非常落后的业态，东西又贵又少，展示效果又非常差”），当中的一个明星品牌——便利蜂，早就开始了大规模的布局全国？走出安徽难道是王卫从业20年都跨不出的梦魇？

　　其实，这些疑问，都直接指向了他在零售行业中的摸爬滚打，积攒的小经验，透过他热衷跟外界分享思考的勤奋度，掩盖了他在商业基础能力上的缺失。

　　没错，创立一个公司的难度，放在行业去看，并不大。但是做一个全国性的连锁企业，放在整个商业世界去看，都是非常了不起的成就。

　　做一个全国性的企业，商业能力要求远大于行业经验积攒。

　　以上所言，是不是有些太刻薄了？那好，这里只去从已经发生的事实，去看王卫的言论和实践。

　　不看不知道，一看挺分裂。

　　王卫应该从来都不是“从一而终”，这点体现在多个方面。尽管他本身往往旗帜鲜明并具有煽动性，但想法相对于行动并不高度统一，或者说有部分保留。

　　举个典型例子，同时掌控卖场类型的乐城超市和社区小业态的生鲜传奇，王卫在两个截然不同的业态上，采取了近乎相反的打法：乐城超市偏精品买手制、重体验与服务、科技改造更突出并打造单店特色；生鲜传奇则以简单为要义，推行严格标准化和有限品类、有限服务。

　　尽管自己也在做卖场相关的业务，但王卫一直以来坚信大型卖场、百货商超注定衰落。这同他自身的经历有关，2012年离开脱离国企并创办了乐城超市，王卫迎头赶上了大卖场走向衰落的浪潮，尽管乐城超市被冠以“国内首家未来超市”的名号，并受到了广泛关注，但一直在“叫好不叫座”的质疑中面临着盈利难的困境。

　　尽管如此，王卫并未放弃卖场业务，而是将业务线孵化成为小业态独立发展，目前势头迅猛的生鲜传奇正是由此而来。

　　王卫也曾在2016年公开表示，乐城9成的销售额来自大卖场，只是依然坚持把将小业态作为未来发展和盈利的主要方向。

　　此外，王卫在其他许多方面也同样具有“双面性”。例如在技术方面他从不吝投入，包括生鲜传奇在门店设计、商品的数据化和数字化，包括引入大量自动化设备的仓配物流中心，以及六七年前就投入了大量高科技硬件设备的乐城超市。

　　他本人只赞同科技运用于管理效率的提升方面，而对于科技促进消费者联动持质疑态度。