「老菜在一开始的时候对自动分拣和物流配送端的投入如此之大，其实已经说明了盒马最终的消费形式还是要重仓外卖的，毕竟餐厅提升餐饮翻台率以及零售出货当前最好的方法目前只有外卖。可如果最近这组数据存在调高到店调低外卖的话，势必意味着当前盒马半小时达的外卖配送成本可能已经远远高于到店消费的引流成本，而这背后的问题要么是KPI无法达到理想标准（到店客单113元：外卖客单75元），要么就是战略判断上出现了偏差。」
来自盒马鲜生的一位核心供应链合作伙伴告诉朱思码记，盒马模式的最大特点在于大型连锁门店作为核心消费场景的同时兼顾电商前置仓，但前店后仓的问题是用户下沉难度较高，因为辐射范围仅有方圆三公里的缘故，导致盒马的选址基本都位于商业地产中的寸土寸金的核心区块，这也是为什么存在盒区房，为什么其门店前期投入如此之高的一个重要原因。
「如果当前线上占比远高于线下的话，说白了订单来源仍然还是互联网原住民为主，这部分人会是盒马消费的忠实客群这个不用怀疑，但他们仍然属于存量市场用户的范畴，如果今天搭建一个那么奢侈的门店后仅仅只是吸引了一群原来打算网购消费的群体却因为新奇特的生鲜活物销售而引流到线下体验的话，我觉得盒马存在一定的战略误判风险」
那么，为什么说存在战略误判的风险？
第一个方面，由于阿里的电商业务自淘宝网诞生后已经进入第15个年头，在业绩增速即将逐步放缓的节点采取构建盒马鲜生这样的全新商业体，其目的便是要收割原先与阿里平台消费人群重合度不高的新客群作为业绩增量，而外送则是这体现这部分人重合度的一个核心指标：如果盒马的实际用户与目标用户重合度不高的话，其外部引流的饿了么，淘鲜达，盒马APP的平台等，其引流应该效果很差才对，毕竟所谓增量市场的目标人群画像应该是过去电商教育成本极高，又缺乏外卖订餐习惯，热衷到店购物消费的中国大妈们才对。
但今天实际情况却是盒马外部引流效果出奇的好，转化率很高，门店的外卖消费远高于到店，甚至有可能在数据上产生了二八定律。此种异常现象所间接反映的情况可能是：盒马真正圈走的人恐怕不全是自己想要的客群，而是圈走了除竞品美团外，还包括了自家旗下饿了么，天猫超市，天猫小店，1小时达便利店，以及其他合作伙伴手里原先的存量用户订单和流量，而盒马这个原本基于线下体验服务为核心的混合零售业态最终沦为了一个价格高昂的电商前置仓。
阿里历史上这种重拳出击，结果伤了自己友军的状况，其实在天猫身上就能找到一大堆：例如天猫超市分流天猫旗舰店订单，天猫商城收割天猫国际订单，天猫国际收割淘宝全球购商家和订单，天猫国际自营收割天猫商城、天猫国际用户订单。
第二个方面，当前盒马在招商合作方面的策略一改阿里传统的招商入驻缴纳保证金扣点玩法，而是采取了前所未有的重模式——投资合作。据盒马鲜生上海地区的一位内场合作方告诉朱思码记，盒马本身并不接受外部商家或供应商入驻，所有内场合作方均为盒马鲜生投资占股的盒马旗下子公司或合资公司，合作方需要与盒马签署保密协议的同时，其所有店铺菜品也由盒马方面提供并挑选，店铺数据方面也会实时传输到盒马后台，不过由于是合资公司的关系，盒马合作方的扶持力度显然是毋庸置疑。
显然，盒马这种商户合作形式在很大程度上杜绝了过去传统实体零售端采销，招商层面像以往平台入驻模式时泛滥的廉政问题，一切以盒马为主导的思路下许多工作的推进速度与效率都会显著提升。这一点上，盒马团队能够在2年内铺设60多家旗舰店覆盖全国14座城市，很大程度上便是重模式节约了时间成本，抢在永辉超级物种、7 fresh反应过来之前率先完成抢点布局。但另一方面，这样的重模式也意味着盒马鲜生是一个真正的数据黑洞，且前期投入成本远远高出同类型生鲜超市，甚至数倍以上。
仅从盒马当前已经收回投入成本的两家上海门店的视角来看：
上海零售业历史悠久，它几乎是中国实体零售业态最完美，消费形态最健康，对新零售业态接受程度最高的城市，且没有之一。在电商横行，对实体零售业造成巨大冲击的过去10年，唯独上海的线下零售业仍然保持坚挺，且未发生其他地方那样的大溃败。
因此从很大程度上说，盒马在上海当前已经投入建成的20家门店，乃至整个长三角的39家门店的实际数据（占目前全国门店数的60%以上）都不能完全代表整个中国线下实体零售业的真实状态。或许也是基于是上海本地人对上海零售业的足够了解，使得侯毅决心将上海作为盒马的总部所在地，并将盒马上海作为新零售典范城市。但或许还有一个令他无法启齿的原因——从作为一个战略执行者规避风险的角度上看，盒马上海的数据会相对中国其他地方更好看，在上海落地失败概率甚至很可能也是全国最低的。
侯毅的盒马鲜生今天也许可以暂时属于上海，但明天张勇的新零售则必须面向全球。
长期以来阿里内部战略思路所贯穿的一条主线，仍然是阿里前参谋长曾鸣提出的“哪里最好下口，冲上就是一口”，可盒马作为完全不同的一个全新业态，在没有可借鉴经验又不存在纬度打击的条件下，必须清醒意识到的问题是啃硬骨头和不断试错，“硬骨头虽然不好啃，但却能帮自己磨牙”。
如同欧洲重甲骑士最致命的对手，实际并非是阿拉伯帝国同样彪悍的马穆鲁克，而是那群来自亚洲草原马背上长大，以弓箭为武器的蒙古轻骑。
1241年4月9日蒙古骑兵大破条顿骑士团
动物界，没有利齿的河马，即使身披重甲也是不过是天敌嘴里的一块肉，只不过天敌尚未被人知晓罢了。
2、暗渡陈仓，每日优鲜
2018年9月19日，京东7 fresh战略合作发布会在北京举行。16家知名地产商，1000家门店计划，让沉寂了整整半年的京东无界零售有了新的动作，而在此前7 fresh仅仅只在北京京东总部所在地的亦庄和北五环外的五彩城各有1家试验性的门店，而此次公布的门店计划表中，除了全向覆盖北京市场外，上海、广州、深圳、成都等城市都名列其中。
关于京东对未来零售业态的理解有可能早于阿里巴巴的一个重要依据，便是盒马鲜生的总设计师和现任CEO侯毅出自前京东O2O事业部（现京东到家-达达）。另一方面，2015年8月，彼时已经完成上市，京东整体士气最旺盛之时选择与永辉超市签署了7亿美元的战略投资，很大程度上也是在其接连拿下3C、大家电、日化快销品3大类目后开始转向生鲜行业的信号。
然而，无界零售起了大早，赶了晚集。
「在新零售提出之前，老刘找张轩松谈了关于两家未来在生鲜冷链方面的合作问题，因为我们开始的思路是永辉既然生鲜品类做的好，那么以后就让他们来帮我们做线上线下这个品类，毕竟当时还没有京东生鲜这个频道，基于这个合作点后两家迅速达成了意向。但是签完合作书以后，问题马上来了：签协议的时候我们没有生鲜团队，谈完签完团队也组建好，而签之前是因为没有团队所以可以让他们做电商也做线下，签完以后我们自己难道就不做了么？」
来自京东战略投资部的一位高层告诉朱思码记，京东在这个节点没有选择猛攻天猫最强的大服饰行业而是切入生鲜电商，很大程度上是发现了自己看家的3C家电隶属于中低频消费类目的弊端。
在彼时京东的中低频类目最需要拓展的品类必须是一个高频的增长点，因为有了高粘性高复购的类目马上就容易产生所谓“高频带低频”的效果。反之如果拿不下这个类目，天猫依靠生鲜的高频+原本大服饰的中高频，极有可能打出一波节奏后连京东的3c数码和大家电都会被带走。我们举例出行行业，滴滴打车开拓市场的前期最先切入出租车，后切入专车，快车，最后收割顺风车，租车，代驾市场运用的便是一套典型的高频打低频的战术思路。
最终，京东和永辉合作仅仅止步于侯毅所在的京东到家业务，原本一度让阿里处于新零售战略转型前夕倍感压力的“京辉联盟”最终并没有发生合力打造互联网化线下零售门店的情况，而侯毅在提议开设生鲜门店的建议被急于先行拿下生鲜电商类目的刘强东暂时拒绝后，他不久后就离开了京东。
随后的剧情急转直下，生鲜大战的天平开始向阿里一侧倾斜。
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