微软CEO萨蒂亚在自传《刷新》中讲到一个小故事，他在加入微软不久，因为签证问题，他无法和未婚妻在美国团圆。他的同事库纳就没有这么幸运，因为绿卡被拒，只能返回印度。不过，库纳因祸得福，回国后，创办电商独角兽Snapdeal。
至少在2014年前，Snapdeal与另一家本土电商Flipkart不相伯仲。今年，Flipkart作价160亿美元，将多数股份转让给沃尔玛。而当日的Snapdeal，已经不知所踪，市场份额降到5%以下。
在过去5年，Snapdeal到底发生了什么？中国企业正奋力开拓印度市场，又该从Snapdeal的案例汲取何种教训？创始人库奈发表一篇长文，反思Snapdeal的创业之路，以及印度电商该如何前行。（为方便中国读者理解，在原文基础上，译者添加了部分背景介绍）
背景：与Flipkart合并失败，
盛夏的火线撤退
2017年3月底，软银着手筹划印度两大电商平台Snapdeal和Flipkart的合并事宜。如果合并成功，该交易将成为印度电子商务市场规模最大的一笔并购（比今年沃尔玛收购Flipkart早了一年多）。
双方的谈判始于2017年2月。但之后软银创始人孙正义亲自上阵，从而加快了谈判进度。软银当时是Snapdeal的最大股东，拥有超过30%的股份。
据称孙正义给了Snapdeal三个选项：与Flipkart合并；与阿里巴巴投资的Paytm合并；或者抛售所持的全部Snapdeal股份。
因为国际巨头纷纷入场参战，印度电子商务市场的竞争十分激烈。2016年，亚马逊在印度市场发展迅速，业务规模达到约40亿美元，成为印度市场上继Flipkart之后的第二大电商平台。本土电商Snapdeal也因此陷入困境。在此之前，Snapdeal已经在与本土电商公司商讨合并事宜，包括Paytm。
在惨烈的印度电商市场，Snapdeal广告支出巨大，深陷烧钱怪圈。之前的一年，Snapdeal多次融资未果，亏损不断扩大，出现资金危机。据Snapdeal公布的信息，2016财年该公司的亏损为296亿卢比（约27.7亿人民币）。
根据Livemint的报道，截至2017年2月，Snapdeal母公司Jasper的银行账户里还有110-120亿卢比，其移动支付公司FreeCharge的账面上还有30-40亿卢比。这些资金加起来也仅能维持8-10个月的运营。
而作为曾经的本土电商二哥，Snapdeal巅峰时期的估值为65亿美元。这也是Snapdeal董事会强烈反对与Flipkart合并的最重要原因。
2017夏天，气温飙升， Snapdeal的争执也异常火热。股东和董事会成员的观点迥异，导致谈判迁延日久。重要的商业决策因此被搁置数月之久。这种不确定性，消耗了资金、士气、动力等等，我们很清楚，Snapdeal正面临一场全面的危机。
谈判持续了七个月，直到到2017年7月中旬，因为分歧难以调和，合并最终崩盘。
与此同时，公司持续亏损，现金储备迅速枯竭。如果不立即恢复运营，我们将跌落悬崖，坠入万劫不复的深渊。
随后，董事会进行了紧急讨论，以确定前进方向。Rohit和我很清楚，鉴于合并过程中的摩擦和延误，Snapdeal的最佳选择，是作为一家独立公司负重前行——我们有一个明确的商业计划，称为Snapdeal 2.0。
董事会最终同意了我们的意见，那一天是2017年7月31日，Snapdeal剩下的钱只能维持几个月了。
Snapdeal 2.0
有人说印度电商是高强度和高现金消耗的游戏，实际上就进场肉搏而言，这些说法都显得太过云淡风轻。
我记得有一天早上我醒来时，听到一个好心人的留言，一个风险投资人告诉他“Snapdeal撑不到2018年， 2017年底之前肯定会关门大吉”。
这并非Snapdeal首次遭遇危机。2013年初，我们经历了从优惠券到实体店产品的艰难转折，当时剩下的钱只能维持一个月，后来却走出了困境。
但这次不尽相同。这一次的规模更大，关注度更高，赌注也十分巨大。
与一般的看法相反，Snapdeal 2.0并非是在2017年8月从天而降的。此前的几个月中，我们已开始实施其中的部分措施。但现在公司决定保持独立运营，我们推出了全部方案：
专注于核心业务，运营单一市场；
剥离非核心资产。我们终止了多元业务策略。此前Snapdeal涉及线上优惠券到实体店团购，还运营着支付公司Freecharge、物流公司Vulcan Express，甚至推出过时尚预测等数据服务业务，这些业务都有其组成要素、竞争压力和对资源的需求；
回到有盈利前景的业务，恢复增长；
回归基础，满足有价值意识的买家的需求，因为，这就是我们最忠诚的消费者多年来追随我们的原因；
改善买卖双方的的体验，保持竞争壁垒；
稳定文化，确保团队中的每个人都与公司的计划保持一致；
实现正现金流的时间表，将公司从筹款周期中解放出来；
开放性的方法。
领导团队做的第一件事，就是与团队的所有成员密集联系。Snapdeal 2.0的稳定开始，有赖于每个团队成员的信念和信心。
优化成本，凝聚动力
另一项任务是优化成本。
电子商务是一项薄利润业务。低效的业务流程将迅速吞噬利润。我们仔细研究了我们所做的每一件事——大幅降低物流成本，重新协商技术合同，将固定成本转换成按需付费，同时优化我们的建设成本。任何亏钱的业务，要么壮士断腕立马放弃，要么通过有利可图的模式重铸。
我们很清楚，虽然公司的建设周期很长，但它需要向盈利的方向发展。任务复杂且艰巨，但我们仍然平静地决定了。
虽然我们在优化成本方面取得了进展，但建立现金储备也同样重要，这样我们就可以执行我们的战略，而不用过多的担心金钱问题。
在7月的最后一周，我们将FreeCharge出售给Axis Bank，但在RBI批准交易之前，这笔钱仍然没有到账。FreeCharge的出售是Snapdeal 2.0的重要组成部分，如果没有这笔资金，公司的生存将面临风险。
RBI的数次到访，让决策者认识到这笔交易的严重性。17年10月，我们终于收到了这笔钱，当时银行里已经所剩无几了。
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