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Part.3
王兴的另一种方法论
过去几年，经历过团购、O2O、共享经济等大小风口的中国科技圈，一度形成了一些思维惯性和「创业八股」：找一个足够大的市场，拿足够多的钱，迅速烧出一家头部或者垄断型公司，然后去上市或者归入巨头体系。不管是创业者还是投资人，现在都认这个套路。
按照王兴的定义，这其实是一种「有限游戏」的思维——它貌似有清晰的边界和实现路径，一眼就能看到「终局」，其目的无非是让自己成为一个边界里的「剩者」和「胜者」，最后利用垄断地位去获取商业价值。
但在当今的商业和技术环境下，我相信王兴已经看到了这种「有限游戏」呈现出来的问题。
首先，很多所谓的边界都是一厢情愿的，伴随技术进步和「产业力学体系」的变化，谁的护城河都没有那么保险。谁能想到抖音、快手正在侵蚀优酷和腾讯视频们的用户时间？谁能想到共享单车会大幅降低网约车的每日订单数量？谁又能想到拼多多能用三年时间在乡镇市场成为阿里巴巴的潜在对手？王兴对于这些边界的模糊是最早有感知的。
其次，以垄断追求价值虽然是有效的商业手段，但这并不是商业的本质。即便烧钱能够大幅度提升获得垄断性市场份额的效率，但是归根结底这些债是要还的。
比如滴滴在打车领域虽然占据了绝对垄断的市场份额，但最近一段时间还是有层出不穷的挑战者出现，无论以地域为边界或以细分人群为核心的局部挑战，还是美团点评谋求以效率为武器带来的「全面战争」威胁，这些都让滴滴很难舒服地去收获价值，拉长了原本谋求的「先垄断再变现」的回报周期，也增大了垄断者可能遇到的系统性风险。
这个问题的核心原因就在于，科技互联网对社会的高度渗透，已经改变了这个世界的基本形态，实体经济传统的商业手段无法压制越来越多的「环境变量」，这时候除非只以上市为目标，否则基本上很难存在有限的游戏。王兴肯定很清楚，投资人还有玩有限游戏的可能，但是创业公司如果抱着有限游戏的思维设定方法论，将会越来越危险。
美团收购摩拜后，王兴曾在内部和胡玮炜有过交流。他说，在共享单车的这波热潮中，大家过度关注横向的「争」（市场份额），而忽视了纵向的「竞」（运营效率的提升），这可能才是这个行业遇到问题的核心原因。
现在中国的互联网环境早已不是BAT崛起时的一片草莽，任何一家新的公司想要获取流量、快速崛起，都要耗费比当年BAT大得多的能量。这个时候就越发凸显「商业的本质就是效率问题」。比如王兴从初创时起就一直觉得获得市场份额的效率虽然很重要，但这只是狭隘的效率，比这更有意义的事情是用效率获得市场份额、创造价值。
王兴「无限游戏」的思维正在形成另一种商业思想，从美团的实践上似乎可以这样总结他的方法论：
把追求效率作为组织的核心目标
把技术作为提升效率的主要武器
把解决问题作为创造价值的唯一路径
把市场竞争看作组织价值成长的长期进程
从这个角度来看，聚焦效率的「长期运动战」是一种必然。王兴显然不希望美团点评只玩一个外卖的有限游戏，而是选择凡和大生活服务领域相关的业务，都先小团队进入验证可行性，如可行，便迅速加大投入占位，最终形成颠覆。如不行，则果断放弃。
这就是王兴在内部说到的「探索、发展、成熟、变革」的四步循环。美团也正是以此在酒店预订、电影票、甚至网约车等领域创造了新的游戏边界。
Part.4
要变革，就要打一场足够长的仗
在美团点评进入的领域里，王兴不应该、也不可能追求「迅速结束战争」，而是要追求效率的绝对胜出。实际上，通过不断提升效率，维持低毛利下的市场份额健康成长，是对抗巨头的集团冲锋最有效的手段。
王兴这么聪明的人，肯定知道作为一家创业公司，美团点评的流量和资金并不能保证它在大决战中战胜巨头，它要用有限的资源去玩「无限游戏」，谋求不断拓展的战略空间，以科技主义的思维去追求极高的资源利用率，并保持急行军式的机动性来进行对抗。在这个过程中，时间与环境变量一定是敏捷型公司的保护神。
实际上，一家垄断的头部企业利润越丰厚，组织的危机感、机体功能就越有退化的风险，这是一个近乎客观规律的东西，历史上伟大公司能做的也只是尽量与这个「摩擦力」对抗而已。用不断拓展边界来延迟幸福感，在战斗中保持效率和兴奋，对新兴公司是非常有必要的。
我觉得在某种程度上，小米和美团有相似之处。小米也是看到自己所处的产业格局要突破，就必须在用户获取效率上击穿传统商业的瓶颈。无论是「价格公道，感动人心」的产品带来的信任，还是「参与感」带来的品牌能量，这都是一种追求效率的实现方式，然后才有生态链模式不断拓展着手机之外的边界，以及互联网模式的更大价值空间。对它们来说，只有用「无限游戏」的思维，才能破局，才能绕过「低效垄断」的危险区。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 美团路演 市场人士称“定价偏高” 美团：精简摩拜运营人员 不会拓展网约车 美团点评更新招股书：今年前4月营收158亿元 美团点评更新招股书：亏损20亿 因收购摩拜等 美团至今未盈利 550亿美元估值稍牵强 搜索更多: 美团 |
