二、怎样挖掘用户新鲜的消费需求，怎么抓住他们的心志呢？
在讲心智的时候，我用最接地气的方式举例来说我们是怎么做的。总体，我们比较简单粗暴，有内、有外。
内部，我们的企业文化在给我们的高管层不断灌输要专注。有一些产品是国外的品牌，但是在国内生产，就是我们经常所说的六九条码。内部的人有时候觉得这个产品卖得特别好，我们要不要上？我们都会坚决杜绝这种行为，既然是进口的，我们就是在国外生产，然后再进来的。
这是内部企业文化的强化，团队是需要不断地教育。
在外部我们通过几个方面传递给消费者：
1.信任背书
我们的店通常是开在一些核心的购物中心的核心位置，整个店铺的装修非常高大上。所以，我们传递给用户的就是我们不是山寨，而是非常有品质的品牌。
2.密集开店
提高曝光，看多了就觉得这个品牌是连锁、有品牌的。所以，我们还是用最简单的方法做这个事情——密集开店、饱和曝光。
3.不断强化用户的心智
比如我们的Slogan，想了好多个，最后选择了一个最简单、最“Low”的——买进口选KK。可能觉得没有任何情怀，但不断地强化，要买进口就选我。
我们喜欢简单的东西，也喜欢普通的东西，因为我们认为普通的东西受众面是最大的，而且我们都是在最好的位置卖性价比高的进口商品。
我们店的收银台后面有一个板，写了一个大大的字——“省”，我们就是便宜，专注进口，产品的更替非常快，你来我这里就可以找到国外的商品进入中国的第一站。
所以，你在我的店看不到其他的宣传语，就是便宜、省、专注、快，我觉得这样的曝光可以不断地强化用户心智。
三、为什么大家想要选择做重？你有什么体会和心得？
没得选择，只能做重。我们这种模式本身就很重，我们开一家店将近200万，你说1个亿能开多少家店？没多少家。而且在进口品这个行业，其实跟上游的结算基本上是没有账期的，都是买断制的。
重就是竞争门槛高，市场的竞争力也更强，同时用户体验一定会更好。
所以，重现在来说是没得选择的选择，我们只能通过高效去理解重，尽量让它轻，尽量把风险降到最低，这是我对重的理解。
4· 经纬中国董事总经理钱坤
一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
我觉得最大的机遇是改变，来自三个地方：
1.消费人群在发生改变
2016年、2017年是新零售发展的起始阶段，在这个时间点有一拨不一样的消费者冲进了这个市场，这拨消费者就是90、95后。他们大多出生以后衣食无忧，有自主消费权，舍得花钱，也敢花钱。
2.消费场所发生了改变
传统的方式（过去几十年），消费者都在所谓购物一条街买东西，然后是百货商场，然后又有了大型购物中心，现在聚拢在电商。可见，购物的渠道在发生改变，所有这些基础带来的都是机遇。
3.产品也在发生改变
现在的产品其实跟以前有了很大的不一样，因为它能够借助网络或者新渠道，来向消费者阐述自己有多么与众不同，这个在以前是没有的。
二、经纬中国，在新零售的投资逻辑是什么样的？
从我们的投资逻辑来讲，总结大概有三个：
1.在过去的一千年以来，有两件事情是不变的，第一件事就是消费者永远想买更好的东西；第二是当产品性能比较接近的时候，消费者永远想要一个最便宜的价格。
所以，这里面我们看一个公司提供的产品和服务的时候，如果你的产品能够比竞争对手的性能好30-50%，你就可以在今天这个时间点上比竞争对手多卖一倍的价格，为什么呢？因为消费者想要好东西，好的东西是能够享受溢价的。
第二点就是如果你的产品性能和体验跟竞争对手差不多，那要想尽办法优化你的供应链，做到比别人的产品便宜20%，我觉得这对竞争对手的打击非常致命。
2.你必须身处一个比较大的市场，如果你的东西好，但是受众小，本身来说就做不成一个大公司。
换句话说，如果你想做一个年收入在10亿元以上的公司，在零售这个领域里面，如果你提供的是产品跟服务而不是销售渠道，那么你的市场规模，至少要在300亿以上。所以，任何一个提供产品和服务的公司，它的市场规模要足够大，才有更多的机会。
3.很多新技术及基础设施在不停地改变我们的生活。如果说，一个公司的产品跟服务，对已有的产品跟服务是升级换代的替代性机会，这个时候原有的这个行业里面的巨头，是很难快速转过身来的。
这是创业公司的机会——你的产品跟以前的产品不是一个小的改变，而且说它完完全全替代了现有产品的改变，当用户用了这个东西之后，就不会回到以前了。
所以，只要你的产品是对已有产品的升级换代的机会，市场比较大的时候，你能够做到产品比别人好，或者产品性能跟别人类似，但是更便宜，这就是一个巨大的机会，这就是我们投资人最喜欢的产品和服务。
三、企业应该如何建立自己的核心壁垒呢？
这个问题我分两个角度来讲。
企业要明白自己的核心优势是什么？我成功的产品和服务的核心价值到底是什么？
从壁垒的角度，这是需要特别开脑洞的事情，我们想想有2点：
竞争对手跟我做一样事情的时候，他是跟我一样的成本来做这件事情，还是他会比我多付出高几倍的成本？
当你刚开始做事情的时候，是非常难的，你付出了多少代价？如果你先做了，别人要花出几倍的代价来做这件事情？
比如热辣生活，国内小龙虾供应季是3月-10月，几乎没有一家公司能够一年稳定地提供品质如一的小龙虾，还保证便宜。这里面涉及到的采购、生产、运输等复杂的环节，他们能干成这样，我是想象不到是怎么做到的。
比如花点时间，我们发现开一个花店很容易，但是你想一个月卖几千万、1个亿的花，你会发现云南根本就没有那么多花可以给你卖，这里面要花多长时间协调花农，怎么样保证他们的质量，然后稳定地供应，到全国送到消费者手里面，这不花很长的时间及精力是做不到的。
我们的KK是什么？全国有8000-10000个购物中心，每年大概还会新增1000家，在一个购物中心里面只有4-5个位置可以开这种特卖店。平均每个购物中心里面，好的购物中心每天会有平均5-10万人流。
这意味着什么？意味着每天有5万人进这个商场，假设只有3%的人转化，也有1500人，平均每个人消费50块钱，每天就是7500块的生意，一个月就是100多万-200万的生意。这100多万的生意里面，在3-5年里面没有人竞争。我在一个很独特的，有人流的地方，一个封闭的场景里面，占到了这个位置，我这个生意最起码在短时间内可以立于不败之地，别人想进攻我是很难的，他从其他地方花了几倍的代价，去拿到我竞争对手所有的场地，这就是门槛。
来源: 经纬创投- 经纬主页君
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