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“核心”逻辑
虽然被人认为“不专注”，认为其无边界扩张，但是如果以结果论，当前美团之所以在细分领域与阿里叫板，IPO预计估值一度曾达600亿美元，原因正在于不断探索。
互联网时代，企业可以借助单一平台获取大量用户，传统行业需要多年才能完成的渗透率，在互联网行业也许只需几年的时间。这意味着前期互联网企业也许能获得快速增长，但是同时也需要注意，快速的用户获取也意味着快速的市场饱和，在前期的快速增长后，随着流量红利枯竭，互联网企业将快速陷入增长瓶颈。
而增长是互联网时代企业的首要命题。麦肯锡一份关于互联网时代企业生命周期的报告显示，互联网时代，企业的成功很容易流失，增速一旦放缓就很难回到之前的增速，哪怕恢复增幅，其市值也会降低。
为了维持快速增长，互联网企业必须在进入最高峰前做好准备，或者深耕，在单一用户上获得更大价值，或者扩展边界，依靠其他业务获得更多用户，或者两者结合，这正是美团的选择。
美团的这一选择与自身的管理层基因有关。与很多了解行业、进入行业的创业者不同，王兴团队进入某一领域用的并不是经验，而是前瞻性的眼光，以及天然的用户思维。比如当时他们之所以创建校内网，除了看到发展大势，另一个原因是他们本身就是重度用户，在大学时就在水木清华社区上与人聊互联网，聊创业。
没有行业观念束缚，认为什么都可以学，这使得同其他人尝试某一业务时的深思熟虑不同，信奉“自返而缩，虽千万人，吾往矣”的王兴可以果决地选择，并且最终找到一套内部运行逻辑。
在美团所选择的业务中，一方面不断向酒店、网约车、共享单车拓展，形成多种生活服务所组成的电商平台；另一方面，寻找各业务间的逻辑关联和能力关联。
王慧文曾在演讲中提到，互联网企业可以分为两类，一类是供给和履约在线上，比如视频网站、直播，一类是供给和履约在线下，比如淘宝、京东等。其中，后者又可以分为以SKU为中心的供给，比如小米、网易严选，以及以Location为中心的服务，比如美团、饿了么、滴滴。
对于以SKU为中心的互联网企业来说，如果它以服装起家，开始卖化妆品，外界对它的看法是“品类扩张”，而非跨界。那么，对于以Location为中心的美团来说，从团购、外卖、酒店到网约车，它也是在品类扩张而非跨界，毕竟这些业务虽不同，但是服务的用户、需要的资源和能力是相同的，比如外卖与酒店、旅行。
在校内网推广时，王兴他们采取的模式是在各学校招聘校园大使，由他们负责推广。因此，美团成立时，与很多互联网创业者们线上打天下的做法不同，美团在各个城市招聘员工、组件团队，寻找商家合作，并最终构建起了高效的地推团队。
后来，由于业务上的相似性和关联性，团购的地推团队在美团的外卖、酒旅业务上也起到了重要作用。
王慧文曾说，美团在团购千团大战的时期积累了很多线下地推经验，这些经验现在也移植到了美团外卖的地推上，人员稳定性强并熟悉当地情况，带动了迅速的扩张，拿下了很多同类产品没有覆盖的城市，实现了快速的城市覆盖。
到店和网约车则是以用户关联起来，美团曾调查发现，30%的用户出行是为了外出吃饭。王兴在对此进行解读时说：“太多人关注边界，而不关注核心。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”
在发展逻辑上，网约车和外卖也有相似之处。王兴曾说，两者都偏线下结合，各个城市布点，用互联网提升体验，降低成本。
当然，除了进入，美团在退出上也十分迅速。2016年末、2017年8月，美团分别上线了松鼠便利店、共享充电宝。而到了2017年11月，王慧文即发文称，将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”（8月）两个项目的试点运营，并透露还有更多业务探索不成功被关掉了，包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个。
为了规范新业务立项，他表示，将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项；每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 阿里整合新零售资源，对标美团点评的意味很浓 饿了么接入哈罗单车 怎么和美团越来越像了？ 上市前夜，美团变形 传阿里将合并饿了么、口碑、盒马生鲜以抗衡美团 首个定制化商户培训活动上线 美团外卖“走进商家”专业力量助力商户成长 搜索更多: 美团 |
