《财经》：运力规模需要变化吗？
王磊：如果是餐饮1+1等于2，多做一倍的业务需要配备多一倍的运力，那么我们的判断是餐饮加新零售配送，1+1会等于1.5。不管怎么说对蜂鸟的效率是划算的。外卖的物流服务是专送和众包的配合模式，如果全是专送效率很低，在高峰期通过众包来平峰平谷，如果加上新零售的订单，全在波谷的时间，所以我说1+1等于1.5。
《财经》：蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送？
王磊：这些大部分不需要做交叉的，只是盒马商超的东西有一些特殊需要做调整，大部分其他不用做调整，就去取就可以了。我说的盒马的模式是需要去改造它店内的生产流程，今天我去大润发，如果我是一个小哥去大润发就完蛋了，他半个小时都出不来，但如果说大润发生产好了我去拿就可以了。我说的是这个改造，后面调度大家是一样的。盒马内部改造和我们对盒马的改造同时进行。
我们还和一些淘宝、淘宝的行业在对接了，那种需要一小时达半小时达的行业，比如手机。
《财经》：现在外卖运力不是特别足，蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送，为什么一定要在这个阶段争取？
王磊：外卖现在最关键的是要调结构，不调结构怎么都只是我加多点人加少点人，这个只跟最简单的成本有关系。结构不调，它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超，我的结构就永远是这个结构，越做结构越不合理。
《财经》：可能前者更容易帮饿了么达到份额目标？
王磊：份额仅仅是个数字的体现，如果我们不融入阿里生态，光靠以前外卖不是不能打，但是打到那种结果有怎样呢？我们是一个生态体系的竞争，不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来，把蜂鸟做好。
《财经》：现阶段饿了么对阿里最重要的意义是物流意义吗？
王磊：排名不分先后。
《财经》：除了共用配送，饿了么还和阿里有什么协同？
王磊：在消费者端。流量不是我现在最操心的，更大的是会员，会员和数据的打通价值更大。我举个例子，刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。
《财经》：过去饿了么也有一些新零售业务，包括商超、鲜花、药品、无人货架等，这些都还保留吗？保留和砍掉的依据是什么？
王磊：我现在都留着，我刚过来这边打仗搞不清楚的东西让它再搞一阵子，只要没有大的财务压力。阿里很多事情都是这样，你再长长，长不出来你也没话说。
饿了么把以前内部有做IM的团队给了钉钉，合作做餐饮的钉钉版。
《财经》：你觉得饿了么团队过去对新零售理解最大的误区是什么？
王磊：他们以前没什么误区，只是他们以前格局没办法。他们没做错什么事情，只是他们以前的竞争，用美团的话来说在一楼打二楼，但今天我们站到六楼去了。
《财经》：饿了么全面融入阿里的标志是什么？
王磊：现在是全面融入的开始，这个不会有一个结束的，这是一个生态的合作。
下一个入口之争
这个入口是集团的就可以了，我没有执念，但饿了么应该承担更重要的职责
《财经》：我们听说口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资，这是真的吗？
王磊：这个假得没边了。合并是一个组织关系的调整，现在是三个独立运作，如果要搞组织整合不是没事找事吗？
《财经》：那资本运作呢？
王磊：这要看公司需求，现在这种状态没有太多必要讨论这个东西。
《财经》：饿了么未来将会成为本地生活服务的平台，这是不是意味着会接入很多服务，比如电影票、打车、单车？
王磊：不是这个意思。阿里其实是用一个多品牌的战略做这件事，到店是口碑，酒店是飞猪，单车也有投资小黄车和哈罗，这里面是交叉、联合营销的问题。
《财经》：为什么阿里没有一个大的线下消费入口？
王磊：成为超级入口之前怎么知道它会不会成长为超级入口，你得给它一段成长的空间才知道有没有机会。之前我们只有手淘这一个超级入口，后来有了支付宝，再往后会不会有别的重大入口的机会，你肯定要让大家再跑一阵子。
《财经》：未来线下的入口会是谁？是你们吗？
王磊：未来服务不用强调入口是谁，入口只要是阿里的就可以了，关键是有没有特殊的场景，有没有给商户和消费者创造价值，这个入口是集团的就可以了，我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了，我觉得它应该承担一个更重要的职责。
如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
大势其实不错，剩下的就是弯弯绕绕。
（来源：《财经》张珺 宋玮）
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