《财经》：有人评价你们的战略说没重点。
王磊：美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭，我认为到50%之后，竞争的主动权就在饿了么手上了。
组织变革
饿了么这边的味道更接近阿里，现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的leader
《财经》：听说饿了么内部在整合，在大区把交易平台和物流团队合并了，是吗？
王磊：我们是刚调完，7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。可能是我胆子更大吧。本地生活服务是弱网络效应的生意，一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。社交是最强的网络效应，信息流第二，电商已经比较弱了，本地生活最弱。
《财经》：组织上还有哪些优化吗？
王磊：一个是把这件事情调完，一个是中台和前台的配合机制，这两件事情已经完成了，最后把考核调完，基本上动得就差不多了。
现阶段的核心问题就是要怎么调整考核体系，让生产关系更好服务生产力。我们按照区域性的管理方式下去后，区域跟总部是一个什么样的关系，这个问题基本解决了，但是考核、KPI是什么，我还要想一段时间。
《财经》：以前饿了么是怎么做的？
王磊：以前的管理是职能性的，一个大区里交易向交易的老板汇报，物流向物流的老板汇报，总老板是Mark（张旭豪）。现在是按大区划分，大区经理向运营负责人汇报。
还有以前饿了么把城市团队叫做销售，这太狭窄了，叫BD我都觉得不对，我认为应该叫运营。餐饮门店的倒闭率太高了，只要光做开新店，就能够维持平台一定程度的增长率。但现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。
《财经》：你是什么时候意识到这些问题的？
王磊：我去了一些城市，我印象特别深刻，交易的坐一排，物流的坐一排，两边在扯，中间一个HR说你们不要打啊。
调整完之后，发现一线员工的考核目标跟公司的大目标不太一致，它会分解到很多具体的动作，比如新签多少商户，维护要做什么，这些事情框住了城市经理的手脚。小二要对考核结果负责，不对城市经理负责，考核没有对上。这不是一夜之间能全都改了的事情。但升级成什么样子，起码要让员工的目标和公司目标非常一致，不要让我们的考核导致员工只是为了完成这个数，而不是去做正确的事情。
《财经》：你怎么保证饿了么这么多人都理解阿里的愿景和目标？
王磊：先不把他们拉远了，拉远了会让员工一时跟不上反而被“迷惑”，先把50％做到，先变成一个竞争的业务。50％是一个中短期目标，说中短期是要严谨一点，因为对手要怎样打我今天很难做一个判断。中长期目标是本地生活服务的入口。
《财经》：你怎么判断什么样的KPI更适用？
王磊：我现在每两周去某一个城市，随便去一个。目的是当我搞不清楚我的判断是什么，第一反应是我的消费者要什么，商户要什么，而不是呆在家里光看报表。
《财经》：阿里派给饿了么了几位高管？
王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很心酸（笑）。这次套路改了，这次配了一个HR和一个CFO，因为这次团队规模太大，有12000多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。
《财经》：空降CEO在进入一个组织时会面临什么阻力？
王磊：我习惯了。饿了么这边的味道更接近阿里。
《财经》：现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗？
王磊：现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长，康嘉在一线，负责大中台和蜂鸟业务，邓烨在负责客户满意团队的工作。
《财经》：你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人？
王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。
《财经》：你现在对饿了么最大的担忧是什么？
王磊：最担心的是组织能力，这个团队这么大，组织能力如果哪里顶层设计错了，就像现在生产关系和生产力的关系。
新零售融合
外卖现在最关键的是要调结构，如果不接阿里新零售其他支线的配送，我的结构越做越不合理
《财经》：阿里新零售有八路纵队，你们跟阿里其他新零售支线的沟通是哪个层面的？
王磊：逍遥子有一个新零售的月会，地点不定，大部分在杭州。阿里有太多场合让我们一起交流了。
《财经》：你来饿了么遇到什么事是需要逍遥子拍板，或者让他帮你协调的吗？
王磊：目前还没有，可能跟我在阿里这么多年有关系，集团对我手紧比较放心，我大部分时间在做挣钱的业务，从雅虎的广告平台到淘宝的广告平台到B2B的广告平台都是我去做，大部分时间是比较抠的。
《财经》：盒马、口碑、饿了么在内部是怎么融合的？
王磊：比如我们和口碑在KA商户上给商户提供total solution，以前各自去的，这边过来一个口碑的渠道商，那边过来一个饿了么的小二；比如我们跟盒马做配送。这些东西都是自然而然的。
《财经》：怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样，但我认为，做商品不是一个那么简单的know how，里面是非常复杂的。
我举一个例子，今天商超的打包、取货都不是一个简单的事情，阿里跟大润发合作了那么长时间在做这样的改造。商超不是为外卖设的，你拿一罐可乐、一罐水果，你再拿一罐洗发水可能就要去二楼了，它整个的动线是为了让你逛得出不来，不是为了让你有一个高效的理货过程。还有配送，外卖的配送一个袋子送到就结束了，商超的配送要一路去捡货，一个大箱子走到这里两罐可乐、一个西瓜抬上去，走到那边两袋芒果干。包括他不是动态去调度的，他是一个点往所有的地方，一个星状模式。
《财经》：蜂鸟系统是点对点的配送，盒马是圆心对散点的配送系统，盒马接入蜂鸟配送有什么难点？
王磊：这个其实是cover的。我们所有骑手都在动，我们动态去看骑手在什么位置，然后指派他们去哪里取。当一个点有大量订单的时候，人会自动到那边去，其实我们这个模型是cover掉了。现在是蜂鸟在帮盒马送，但还没有跟饿了么调度系统完全打通，后面打通之后我们来平峰平谷。
《财经》：完全打通存在什么难点吗？
王磊：订单的分配调度有一些要整合，不整合你不知道这个订单同时派给哪个人，包括我们跟星巴克的合作，这个人能不能送星巴克的单，他的装备要不要换，他在哪里换装备，很多detail的事情。
共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页
张旭豪股权被清退 饿了么会成为下一个“淘点点“吗？
饿了么股权变动正式完成，张旭豪职务不变
星巴克遇“中年危机” 傍上饿了么欲做外卖求自救？
阿里投入再加码 饿了么获手机淘宝首页入口
传阿里为饿了么寻求30亿美元融资 外卖烧钱大战远未终结
搜索更多: 饿了么
