我曾在2018年3月写过一篇推文：智慧零售到底“智慧“在哪里？，将“智慧”定义成“可盈利的一对一定制化”。在论述了智慧化的硬件与软件基础之后，从七个方面就可能的做法举例。
在那个推文中，“智慧零售”可能的做法包含：营销信息传递定制化，消费者通过网络将他本人设计在产品细节里，零售商介入消费者的个人存货管理等等。我“吹嘘”定制所带来的“专属感”与“参与感”，技术将零售变成“情感推动”的生意，总结说“效率+人情”就是回归零售的本质。
当时在写那篇推文时，我知道自己所推荐的做法，对于业界的很多朋友，尤其是我那些奋战在传统百货业的朋友而言，充满深深的无力感。
今天我想重提“智慧零售”变革，用更贴近实体百货的状态来提。
上个周，我在哈佛商学院参加教学方法的培训研讨，我们用1.5个半天时间（我们的全部日程大概是10个半天），讨论了关于“变革管理”这个主题。我读完所有资料的时候，想到的是我那些百货店的朋友们：他们所面临的智慧零售挑战，需要一个“郭士纳”，来一场彻底变革。
2018年7月22日-28日阿叶参加哈佛商学院教学研讨项目与变革相关的学习材料
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百货公司的变革艰难在哪里？
和IBM的当年一样，百货公司今日变革的原因是技术变化造成的市场变化和竞争变化，变革的困难是内部从技术到人力资源阻力重重。
读者可能不知道，部分新建公司实践智慧零售的时候，那些正致力于全业务流程数字化的实体百货公司，至今还有很大一部分停留在单门店线上线下手工同步的“伪单品管理“阶段，也就是说营业员将供应商（就是进驻百货公司的品牌商）ERP中的商品信息转换成可导入商店系统的Excel文件，其中缺失的信息按照百货商店编码规则进行补充，经信息部门人工审核后，方可在前台进行电子开单。
还有一部分传统百货公司，仅能实现会员信息与营销信息同步，商品管理还停留在大类码管理阶段，营业员将大类码商品的销售规则（如正价、特价、促销）整理完成后，向管理员提出申请，管理员在百货公司的后台进行大类码信息录入和审核，输入促销计算规则、是否涉及VIP会员、结算扣率及基数等信息，人工审核完成后，营业员才可以在PAD端进行电子开单。大类码管理阶段的公司，无法实现多门店商品数据共享。
读者是不是想问：“你在说什么？我读不懂！”，让我来举个例子：
你去百货店某品牌专柜买一件T恤，那天该品牌的所有T恤特价288元销售，结帐的时候，你认为营业员应该扫衣服吊牌上的条码对吗？而事实上，你可能会看到营业员从抽屉里拿出一个贴有条码的纸板，扫了板上某一个条码，所有T恤被买走她者扫这一个条码，这个在业内称“套码”行为。（如果你注意看的话，会发现部分营销业员在另外一台电脑上录入商品信息，那是品牌商自己的电脑）
这么做有什么问题吗？从单品管理的角度来说，这个行为导致信息录入的大量偏差，因为营业员扫的那个码仅代表一个单品，当天促销价格是一律288元，T恤单品都用了同一个码。所以，在零售商的后台，无法看到当天所出售的T恤是哪个款式，哪个颜色，哪个尺码。
事实上，不仅是促销期间，只要价格一样，营业员图省事都会扫同一个码用来向零售商的信息平台录入用于结帐的信息。品牌商自己会给柜台再配一台电脑，用来录入出售商品的明细，而零售商根本没有详尽的单品信息。同理，前面提过的大类码管理也不能实现零售商对单品信息记录。
百货店不能进行单品管理，就谈不上多门店共享信息，更谈不上和供应商数据库对接实现我在“智慧零售”中所说的定制化。
在百货公司管理的其他方面，如收银管理、促销管理、库存管理、会员管理、网购终端管理、供应商管理等各个方面亦受到这种处于“初级阶段”的数字化现状的制约，离“智慧零售”“可盈利的一对一定制”相去甚远！
读者可能会问，是不是这些公司都太小了没有钱变革？那我列举中国百货企业中的几家大家听听：银泰百货，成立于1998年，2007年在香港联交所上市，2014年阿里通过股权收购，获得控股权，2017年5月完成私有化，银泰退市；天虹股份（002419），成立于1984年，1995年开始使用POS电脑化管理系统（当时也算是先锋了），2015年成立自己的数据化研发团队，2018年4月宣布与腾讯合作成立零售研究室。百联股份（600827），1993年上市，2017年2月，阿里巴巴确认签署百联集团战略合作协议。
百联股份和天虹股份经历了中国百货业的鼎盛时期（上世纪八十年代中期到九十年代中后期），而银泰成立的时间恰恰是中国百货的“倒闭年”，他们都成功渡过了中国百货业在上世纪的低谷，在第二个发展高潮（2000年-2008年）中获得极大发展。
这些百货公司经历过几次数字化改造，先是为了促销赠券电子化对POS系统进行改造，主要目的是防止作假和提高效率；再是为了提高内部商品管理的效率，完善商品管理电子流程，但完全基于局域网。这些变革动用的人力不少，却都不以实现基于互联网的单品管理目标，基本上只能应一时之需
2009年，以天猫的“双十一”活动为标志，传统线下商业迎来新零售挑战。迷茫中，少数百货店匆匆上马了网络购物改造项目，要不然是光顾者了了，要不然就是产生严重的线上线下冲突，基本以失败告终。
可以说，没有真正的单品管理，所有这些百货公司都没有在数字化变革上取得实质性进展。
因为在实现全业务流程数字化的道路上举步维艰，而来自线上的压力巨大，百货店应急的战略调整都是边缘改革，只能解决短期问题。例如：调整招商的餐饮企业比例，以求增加人气，百货店餐饮面积比例甚至超过40%。短期来看，增加餐饮面积的确解决了人气问题，消费者停留时间也变长，但是随着外卖服务的发展，入驻的餐饮商家不断扩大厨房面积，挤占堂吃面积，同时大量外卖服务人员进出商场，造成顾客环境体验上的损失，带来了新一轮问题。由于没有实现会员管理数字化，百货商店对顾客偏好一无所知，只看到餐饮区家家排队，却不能估算这些客流给服饰服装部门带来的利益，定制化信息推送也无从谈起。
这种经历鼎盛后遭遇新技术挑战，市场需求响应能力滞后，而竞争对手又强劲切入市场的情况，与郭士纳拉手IBM时的情况，何其相似。
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