4.0版本的外观设计，来自于日本著名建筑设计师青山周平，内部升级则是将干货、鲜食、加热设备的位置进一步模块化，加盟者可以自主选择模块，像拼乐高积木一样组装一个门店。官方称，它比上一代店增加了35%的空间，能降低59%的成本。
北京昌平区的京都儿童医院内有一家小麦铺的加盟店，是这家创业公司对外推荐的展示案例之一。
这里远离市区，周边也没有太多配套商业设施，生意环境可以说独一无二。由于店主有足够的经营头脑，在这个位于儿童医院的店里放了一排玩具，它的平均日销售额为3000元，最高时还达到过4000元。但这种开店选址条件很难说具有可复制性。
小麦铺官方表示，像这样一家店的基础成本为9.9万元，商品SKU达到800，毛利率在30%左右，一家店的日销售额只要有500元，就能达到盈亏平衡点。小麦铺认为，这种“小确幸的小本生意”模式让每家“店”的选址可以不用再特别考究，因为租金成本几乎可以被免掉了。
不过，小麦铺的说法很容易面临同行质疑。它在北京布局的20个铺面，位置均北京五环外的昌平区，租金压力明显低于市区的繁华地段，但就算占地仅有20平方米，固定放置在某个位置都要得到小区物业、业主委员会、机构主管部门的许可，而且因为没有先例，审批多半属于非透明公开招租的性质，这些因素注定都会成为选址的门槛。
小麦铺的“无人值守”模式，是指小店配了6个摄像头，用来记录每个消费者进店后的举动，店主可以在手机上实时查看。但真遇到不付款就把商品拿走的消费者，这种“无人值守”模式似乎并不能加以阻止。
第一批加盟店都是从小麦铺订货并由其物流团队负责配送到店。在这家供媒体参观的小麦铺中，冷柜里的鲜食产品只有两种三明治和一种汉堡包。小麦铺创始团队告诉《第一财经周刊》，它已经投资了一家鲜食工厂，还有专门的鲜食研发实验室。
猩便利位于上海的门店货架上，已经摆上了贴有它自有品牌标识的种类繁多的食品，包括蛋糕、拌面，也有保质期更长的坚果、甜甜圈、果冻等。它表示60%至70%的进店消费者会购买鲜食，并顺带拉动其他商品的销量。
总共只拥有10家门店的猩便利表示，它已经拥有一个合资性质的鲜食生产基地，且强调这个基地“有最严格的认证牌照，上海仅有7家鲜食工厂获得了此认证”。
这个思路也来自日资便利店——用自主研发的鲜食产品和非每日配送食品换来高毛利率、高客流量和差异化经营。除了饭团、便当和关东煮，7-ELEVEn有自有品牌7-Selected的零食，全家也有呀米将。
不过，尽管猩便利自称在全国已部署了3万个办公室无人值守货架，但《第一财经周刊》在上海和北京随机走访的数个猩便利办公室货架中，仅在其中一个货架上找到了一种猩便利自有品牌零食。
在日资便利店工作的王海霞也很疑惑，新式便利店在这么早就开始尝试做自营品牌的零食或者鲜食的行为，不太符合常理。按她的经验，只有当门店数量超过100家时，才算具备了自建供应链、研发生产自有产品的成熟条件。
可以说，新式便利店正同时接受着人们的认可和质疑。
曾在7-ELEVEn工作过的贾志鹏告诉《第一财经周刊》，他对新式便利店自称可以实现“对顾客做人脸识别”这一点很感兴趣。
他知道，老牌便利店讲的消费者数据分析，只是店员在收银时顺便手动录入顾客的年龄、性别等信息，这种数据维度相对单一。如果能将人脸识别和移动端账号登录等信息结合，的确可以收集到消费者更丰富和精确的信息。虽然想法不错，但贾志鹏对于这些年轻的新式便利店的数据分析能力仍有点怀疑。
曾给一家新式便利店做过咨询的杨晓发现，这家便利店进货渠道非常“野路子”——选择在哪里进货、应该进哪些商品，完全以“便宜”为判断标准，而不是像日资便利店那样，供应商都是品牌或者大经销商。
杨晓和王海霞都隐约有种感觉，如今大肆扩张、宣传的新式便利店更像是在做“to VC”的生意——投资人喜欢投什么，他们就做什么，创业成功的标准就是拿到融资。
风险投资对便利店生意的追捧，并不是重新认可“进销存”模式所赚取的这点差价利润，而是突然意识到，那些具备规模化特征的线下渠道所承载的流量价值。当获得线上流量的成本变得越来越贵，创投圈开始转战线下场景争抢流量。
“未来的小业态里面，大家还是很看重便利店，只要做到一定规模，哪怕卖掉它也能卖个好价钱。”王海霞说道。
“传统便利店极度依赖门店的做法，注定了它扩张缓慢。但那些加入了互联网思维的便利店，终究是解决了这个老大难问题。”另一位不愿具名的投资人认为，办公室货架和无人店的模式解决了门店痛点，她所在的公司已经投了几个新零售项目，公司愿意投资的初衷，则是不想错过一个正确的大方向。
但也有一位要求匿名的投资人却告诉《第一财经周刊》，他在新零售的热潮中也考察过无人货架和无人便利店项目，终因“算不过来账”而放弃。
当新式便利店忙于制造“无人零售”创新样板，或者着急让自己的货架进入到更多办公室的同时，7-ELEVEn、全家和罗森正沿袭它们的惯有思维——谨慎地选址和扩张，对于新事物考察再三。7-ELEVEn在2017年6月首次进入杭州，2018年将以南京为起点进入江苏市场。而全家则借助易果的供应链，在两个月前开始在上海的门店卖起生鲜，第一轮就增加40个SKU。
在杨晓看来，三大日资品牌早已将长期巨额亏损考虑在内，认为做便利店就是一个漫长且重资产的生意。未来，最大的悬念或者在于那些喜欢强调“唯快不破”的新式便利店，是否会对这些传统便利店反过来形成某种影响。
“任何东西在今天这个时代都要看效率，没有那么多时间给你，也没有那么多资本。”从宋迎春的说法里，可以听出他似乎无法让Today花费十几年的时间去做前期发展，“十几年的变化太大了，人民币基金大概在7年左右就要退出，就算美元基金退出时间更长一点，但谁去给你那么多时间(培养市场)？”
“每个创业的窗口期都很短，你如果跑得慢，别人把你踢下去是分分钟的。”同样是靠融资来完成规模扩张的猩便利，也表达了与宋迎春相同的态度。在没有店租的办公室无人货架领域，玩家之间的竞争更为激烈。
在宋迎春创立Today的初期，他在南宁做了6年，却只开了30多家店，那段时间对他而言绝算不上顺利。转折点出现在2014年，红杉资本给了Today一笔5500万元的投资，它从此走上正轨。
“有钱你才有把想法实现的基础，规模化的基础、做工厂的基础、做系统的基础、请人才的基础。”宋迎春并不否认，那笔投资就是Today最重大的转折点。
然而，这种先完成快速扩张再来谈精细化运营的发展思路，从不曾在便利店这门传统生意中有过任何成功先例，说到底，资本也无非是想赌一把。
（来源：第一财经周刊 黄瀚玉）
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