靠赚“中介费”的仓储超市巨头Costco
谈到会员制，除了亚马逊Prime，还有一个不得不提的公司——美国仓储超市巨头Costco。自从2015年雷军在一次演讲提到这个模式，Costco就成了国内互联网界、零售圈人人必聊、并视为标杆的公司。
过去几年，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击，在一片关店潮下，却也不乏有一批逆势而上的传统零售商，不仅顶住了冲击，还形成了与电商分庭抗礼的局面。
其中最具代表性的就是Costco，很少能有一家零售商把商品毛利润率做到不超过14%还能赚钱的，而Costco就做到了。从1983年开出第一家门店，如今，Costco已一跃成为全球第二大零售商，在全球拥有700家门店，收入超过1000亿美元。
不同于传统商超，Costco采取了“买票入场”的方式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，Costco走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。
在Costco，用户需要提前支付会员费成为会员，只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco消费。Costco的会员分为面向个人消费的金卡会员，和面向企业采购的企业会员，年费都为60美元。
截止 2017财年，Costco会员费收入为会员费收入28.5亿美元，贡献了超过70%的营业利润。更让众同行羡慕的是，Costco的用户粘性非常强，“死忠粉”们让Costco会员的续卡率常年维持在约90%。
如果说传统零售商做的都是赚差价的中间商生意，Costco则更像是“没有中间商赚差价”的中介角色。
快消零售的毛利平均在15％到30％之间，而Costco却硬是把毛利率压到了只有13％，这些毛利几乎只能维持运营费用的收支平衡。
把利润让给消费者，然后去向消费者收取“中介费”，这是Costco的核心思路。Costco的收入模型可以归纳为会员数×（单会员贡献销售毛利+单个会员的会员费收入）=利润。
不过，要把会员制做成商业模式，光有好产品、好服务这些向用户收钱的底气是不够的，背后还要有一套完善的商品、运营策略来保证讨好了消费者的同时还能盈利。
在商品上，Costco采取了精选SKU、大包装销售策略，用3700个SKU（约为沃尔玛的十分之一）覆盖各日常生活需求品类，提高单SKU流转速度和议价能力同时，减轻库存压力。
在运营上，SKU的精简降低了运营中的仓储、物流、人员管理等成本，同时会员制让Costco可以把资源集中服务于一小部分人群，从而减低了用户服务成本。
此外，Costco还利用低毛利、自有品牌商品等方式，来不断从价格和差异化上来刺激消费者，最终形成了对消费者的绑定。
近日，对中国市场进行多年考察的Costco，终于宣布进军国内市场。5月8日，Costco与上海浦东康桥集团有限公司正式签署投资协议书，将在浦东康桥设立中国区投资性总部，并和合作伙伴星河控股集团共同建设一家会员俱乐部零售旗舰店。
不过，对于Costco进入中国市场一直以来都有一些不太看好的声音，认为在国内电商、线下近场零售如此发达、家庭结构越来越小的情况下，大包装的仓储超市模式将不太具有优势。
而这种担忧就正在国外市场上演，更加便捷、服务越来越周到的的电商正在抢走Costco的部分用户。有数据显示，亚马逊Prime会员计划的迅速扩张，正在抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员店的付费用户。
根据Cowen & Co.发表的报告，美国家庭只支付Prime会员费的百分比在过去四年里翻了一番多，从2013年的7.1%增长到2016年的16.2%。在同一时期内，只在Costco（从14.9%减少到9.8%）和山姆会员店（从16.9%减少到9.7%）购物的家庭显著减少。
同时支付亚马逊Prime会员费和Costco会员费的家庭在过去四年中从4.8%增长到11.3%，同时支付亚马逊Prime会员费和山姆会员店会员费的家庭也呈现相同的趋势（从4.8%增长到8.5%）。
Cowen & Co.称这些数字说明亚马逊Prime会员计划要么吸引了大量原来Costco和山姆会员店的会员，要么吸引了以前没有加入过任何仓储会员计划的新客户。随着亚马逊不断为Prime会员提供更多优惠待遇，这种趋势很可能会持续下去。
“随着亚马逊不断改进Prime会员的价值定位，给Prime会员服务增加更多的层级，美国家庭很可能会不再订购其中一家或这两家的仓储会员资格。至少只选择Costco或山姆会员店的消费者人数会持续减少。” Cowen & Co.在报告中写道。
共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页
山姆会员店上线京东 线上商超掘金“会员经济”
实体书店会员经济还能撑多久？
百货商超将提升购物体验 紧抓会员经济
传统百货、商超欲借会员经济提速 反击线上商家
万达院线挖掘会员经济 建立自有餐饮品牌“One”
搜索更多: 会员经济
