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行业期待白衣骑士
七年前张晟接手罗森中国，提出了更新商品的要求，而团队的第一反应是：“这些新品别人卖了没？” 新品意味着囤货的风险，彼时多数便利店只敢从熟悉的经销商手里，拿大众产品，其货架商品陈旧，店店雷同的程度，是目前每周更新20%商品的罗森不可想象的。
直到今天，许多本土品牌也没有解决这个问题。特别是中小型便利店品牌，内部陈列与小超市没有差别，很难找到让消费者感觉新鲜的商品。此外，鲜食比例、服务水平、产品研发能力等诸多方面，与日资便利店品牌差距明显。
学习日式便利店运营方法是行业共识。但《财经》记者采访的多位业内人士认为，中国会出现全国性的本土便利店品牌，但可能不会诞生下一个711、全家、罗森。中国本土便利店的加盟模式与日资便利店品牌有着本质区别。
便利店加盟模式分为松散型和紧密型(特许或委托)两种。多数中小型区域便利店采用松散型模式，相当于挂牌的夫妻老婆店，品牌对其几乎没有管控权限，规模经营更无从谈起。而区域龙头品牌，如见福等均采用紧密型中的特许加盟模式。本质上，品牌靠批发差价和加盟费赚钱。
多数区域龙头品牌，如美宜家等介于松散与紧密之间。日资便利店则多采用委托加盟模式，由品牌方统一管理，双方靠毛利分成盈利。相比之下，前者扩张更快，但每家店的商品和服务都不一样；后者投入较多，发展较慢，但商品、服务和门店管理与品牌统一。
张晟介绍，日本便利店门店租赁合同，起止时间都是10年、20年，且多是自有物业，适宜采用投入较多的委托加盟模式。中国都是3年-5年合同租约，更适合特许加盟模式。这造成了中国便利店无法照搬日本经验。
最典型的例子是“鲜食”。鲜食指便利店盒饭、关东煮等热食，被视为提高便利店毛利率关键，鲜食占日本711日销50%以上。几乎所有业内人士都在强调鲜食的潜力，但在本土便利店其覆盖比例较低。这也与加盟模式直接相关。
鲜食高利润的前提是大投入，除了冷柜热柜等设备投入外，日资便利店如711、全家等要求商家多预定10%的商品，以保证不会缺货，而这部分风险需要商家自己承担。而在本土便利店品牌特许加盟模式下，进什么货、进多少货都是加盟商自己定夺，通常加盟者为了减少损失只卖少量鲜食，或是将鲜食拒之门外。
然而，这种模式恰好留给资本和互联网新的改造空间。便利店品牌可以更多补贴加盟者不舍得投入的创新成本，并且通过O2O平台创造订单增量，最终扩大品牌的地区占有度。
例如内资最大的便利店品牌美宜佳，已开出1万家店，分布在广东、福建等5省41个城市。虽然不能做到每家店品质的完全把控，但基于赚进货差价和加盟费的盈利模式，规模优势能为便利店品牌创造巨大的利润空间。
同时，资本将为行业创造兼并收购的可能，中国便利店市场由大大小小区域品牌割据。不过，不少《财经》记者采访的便利店经营者认为，跨区域并购的商业逻辑在便利店行业难以成立，便利店行业是单边市场，A城市的经销商资源、物流设计到鲜食加工，不能复制到B城市，后端供应链大部分需要重构。
然而，并购最大的优势是获得物业和团队资源，资本可以承担撮合者的角色，整合强弱各方的品牌资源，或者作为大零售集团，与便利店品牌达成战略协同，最终可能产生打破区域垄断的全国性品牌。
鲜生活CEO肖欣在收购好邻居之后，与好邻居合作了“会员店”店型升级，接入天猫一小时达。这只是资本参与的第一步——肖欣还在筹备新产业基金，寻找全国合适的便利店标的，投资后再将好邻居升级方案对其输出——资本蠢蠢欲动，无论是大零售产业集团，还是大小基金，都紧盯着第一梯队的本土便利店品牌。“便利店行业2018年还将更热闹。”肖欣说。
即便如此，便利店仍是以低客单、高频交易和选址为生存依据的苦生意。“便利店行业单店收益低、体量小，并且面临房租、人力成本上涨的压力，不会因为资本、新技术和新零售概念的介入而改变生存规律。”潘育新说。
（来源：《财经》 记者房宫一柳） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 十足便利店进驻杭州地铁 正与华润VANGO进行切换 2018年的无人便利店：“规模化落地”的攻坚之年？ 超盟数据赋能新零售：一个BI系统解决了便利店精细化运营问题 无人便利店“简24”获千万美元级A轮融资 7-11进军无人便利店命名“X-Store” 首店落地台湾 搜索更多: 便利店 |
