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群狼战术失败
通常，便利店行业变化以“年”为纪，但在2017年，这个单位缩小到了月、甚至周——资本不再满足于投资,而是扶持团队亲自参战。一个典型的例子是新便利店品牌便利蜂。
2016年底，便利蜂由去哪儿创始人庄辰超，挖来北京便利店品牌邻家高管团队参与创立。2017年2月，庄创立的斑马资本对便利蜂投出了3亿美元的A轮，远高于传统便利店投资。资本实力让便利蜂大胆走出第一步。
年初，便利蜂高薪聘请前房产中介拓店。便利蜂与北京其他便利店同时竞价一个核心商圈铺位时，便利蜂一出手就远超对手的开价。同时，便利蜂投资原给711独家供货的鲜食工厂，所幸711还有另一家工厂供货，否则或直接影响其鲜食供应。
“群狼战术”失效了——这是一种本地便利店品牌对新入品牌的抵抗手段，凭借其本地规模优势，联合当地供应商和工厂将新品牌挤出市场，曾多次被省级区域品牌使用。然而这一次，这场仗根本打不起来。北京本土便利店品牌多是资产管理公司的子公司，手中资源有限，而对手的打法并不按传统规则。
便利蜂扩张极具侵略性，其斥巨资布点位、强促销推广APP、做共享单车引流、养庞大技术团队等做法，不是传统便利店经营者的逻辑。它的运营核心在于，形成多个线下流量入口，在短时间内向线上汇聚客流，因此初期不计成本地投入。
这显然是互联网思维：先烧出用户，再通过便利店或其他方式将手中大把用户变现。而传统经营者们的投入并不会超出店面实际能力——他们习惯精确计算每家店的收支和回报周期，3%的年净利润率已是行业标杆，8%的收入年增长率是行业生死线。
此外，2017年下半年兴起的无人零售创业潮流，采用了先进的自助结算、人脸识别等技术，提升门店运营效率。外界看来，技术和互联网思维都在步步紧逼传统便利店变革。
“这帮便利店人明显站成三派。”王洪涛称，激进派偏向互联网化发展；中立派尝试互联网变革；还有保守派认为互联网吹得比较大。“选址决定客流量。我一年卖几百万，它就能卖上千万？”
分歧在于新旧思维代表的经营理念不同。从做零售生意角度，这是个现金流生意，初期利润微薄，靠现金流滚动不断扩大规模，到一定区域密度之后边际成本递减，从而实现整体盈利。因此在开店、关店上，传统便利店经营者会更考虑单店的投入产出，而非互联网思维的规模、投入先行，快速迭代。
多数接受《财经》记者采访的行业人士认为，互联网思维并不能改变便利店开店关店的零售经营本质，互联网技术也难以从本质上提升便利店从选品、物流、鲜食到服务的效率。因此，新的模式短期内可以搅动市场，但长期还是要回到经营竞争上。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 十足便利店进驻杭州地铁 正与华润VANGO进行切换 2018年的无人便利店：“规模化落地”的攻坚之年？ 超盟数据赋能新零售：一个BI系统解决了便利店精细化运营问题 无人便利店“简24”获千万美元级A轮融资 7-11进军无人便利店命名“X-Store” 首店落地台湾 搜索更多: 便利店 |
